彙整 | 八月, 2010

激勵的作用(1)

30 八月

I,概論

1,組織行為學與組織心理學

 兩者都是研究人在組織中的行為,但採用的方法卻有些不同.組織心理學主要是從心理學的角度去解釋人的行為,但組織行為學卻是集各科之大成,包括心理學,社會學,人類學,對人的行為作一整體的分析

2,溝通是一個復雜的過程.就算在兩個人的溝通方式中,最少也要考慮三方面的因素:   發信人

                收信人

                信息

3,組織發展(OD)—其解釋為一廣泛應用行為科學知識於有計畫的發展,及加強組織的策略 結構和過程,務求改善組織的果效.這是一個較全面和完善的定義,而且亦能顯示出OD本身的特質.

4,  1 權變方式對組織行為的分析

    處境分析     à   有關理論及觀念—–à決策及行動

    ?       ?                激勵?

    ?       ?                領導?

    ?       ?                衝突和合作?

                             其他?

  內在因素   外在因素   

  工作        政治

  科技        經濟

  人力        社會

  組織      法律

II,前言

由於組織行為學的學術範圍太廣,加上知識經濟的來臨,所以本人(較愚)不能作一系統式的結合,只能以點來視之,如下:

組織(2)

30 八月

11,安利公司對高銷售額的激勵是其成長的關鍵.在匈牙利的共產黨主政時期,

  表現最特出的工人會得到這樣的獎賞:將名字刊載在社會主義的事信上 ,一枚徽章和在國家某地度假.現在,一名業績特出的安利公司銷售員得到的獎賞是: 名字被刊登在安利公司的月刊<<安娜格姆>>, 一枚漂亮的徽章,在公司傳統地點,如倫敦,巴黎,羅馬休假.當然.除了這些額外的津貼,還會有一張高額支票.在匈牙利最優秀的25名銷售員每日至少賺500美元,由於匈牙利每月的平均工資才200美元,所以很多人都熱衷於加盟安利

12,公司將員工的報酬的主體部分授權給團隊.公司鼓勵員工參與團隊工作以賺取相當其基本工資10%100%的報酬.根據格雷所言每個團隊都有一大筆錢,並有權決定如何分配.一些團隊對於內部的分紅採取民主投票方式來決定,而另外一些團隊則由團隊領導人自行決定,這正是組織行為中工作激勵的思維方法

13,人客服務目標

  (1)消費者或人客是服務質量的唯一判斷者.通過把他們所期望的服務與他們實

    際上所得到的服務作比較,消費者可以對服務質量作出評價.

  (2)當競爭者在商業上開展時,組織傾向於忽略其服務質量.

     消費者自信可分為—–可靠性

                         有形性

                         反應的敏捷性

                         信任性

                         移情

14,正如所有團隊一樣,人在虛似團隊中處核心地位,但也會存在獨特的扭曲現像.當和其他人合作時每個在虛似團體的人需要自主權和獨立性.這種兩難性要求團隊成員間建立信任機制.一個虛似團隊最顯著的特徵是用以聯繫成員和實施任務的一系列以技術為基礎的紐帶.虛似團隊越來越普遍是因為電腦和電信技術的快速發展.即可發展企業群組,以提升競爭力.

15,有意將衡突引入決策過程x 至可能會很有益.在團隊決策時,一個凝聚力強的團體想達成一致的願望可能會影響他們考慮其他可選擇放棄的能力..一個團隊可能會產生一個團隊思維,而這個團隊思維可以通過一個或更多的不同衡突觀點的引入而減少.最後,對沖激的積極態度鼓勵人們解決他們的差異,參與到發展一個有道德的公平的組織中,並直接應對不公平.以提高生產效率,刺激企業競爭力

16,社會信息加工

  工作特徵強化模型基於這樣一種假設,即當問到員工的工作特徵時,他們能夠作出合理 ,標準 而又客觀的反應..然而,他們對工作特徵的理解可能要受到社會信息的影響,這些信息包括 評價 觀察 和別人所提供的相似的線索.而且員工對工作待的大部分理解的要受與其有聯繫的人的影響.這樣可以激勵人心,即激勵企業成長

17,開放的系統

  現在有了便捷的軟件和共享的技術,並且己經被廣泛地應用了,這些能力擴展到供應商 人客 管制機構 x至到競爭者的x部綱路中.而且,/1織能與其客人 供應商以及其他人保持更緊密的聯繫,這也使人們不僅根據其自我利益採取行為,而且有一個共同的遠景和誠諾.這正是企業所期望

18,變革需要資本 時間 許多信任的個體..在任何特定時間里,組織管理和員工可能確定了應做的變革.但由於資源限制,它們不得不x期或放棄某些所希望的變革.此其影響因素

19,企業發展是每個人的責任,從高層主管到低層員工都是關鍵.高階主管一定要保持成長的企業和企業內其他事一樣重要的決心,同時維持既有產業要與尋求不斷成長兼容並行,以創造未來企業的遠景

   成長,能讓組織充滿活力與朝氣,大家為了共同目標 理想而努力,自然地提升了競爭力與營運績效.在持續成長中,尚能擴大營運規模或跨入不同領域,達到經濟規模或成為有影響力的主要廠商

20,無論國家或企業組織,生產力都是經濟成長的原動力,也是競爭力提升的主要結果

  為達到持續性提升生產力的目標,企業必須對適任的員工給予充分的禮遇與培訓,在適當的企業文化分陶與激勵制度下,貫徹人性化管理 企業家庭化的特質 以及勞資一體  ,共謀成長理念.

組織(1)

30 八月

I,概論

1,組織行為學與組織心理學

 兩者都是研究人在組織中的行為,但採用的方法卻有些不同.組織心理學主要是從心理學的角度去解釋人的行為,但組織行為學卻是集各科之大成,包括心理學,社會學,人類學,對人的行為作一整體的分析

2,溝通是一個復雜的過程.就算在兩個人的溝通方式中,最少也要考慮三方面的因素:   發信人

                收信人

                信息

3,組織發展(OD)—其解釋為一廣泛應用行為科學知識於有計畫的發展,及加強組織的策略 結構和過程,務求改善組織的果效.這是一個較全面和完善的定義,而且亦能顯示出OD本身的特質.

4,  1 權變方式對組織行為的分析

    處境分析     à   有關理論及觀念—–à決策及行動

    ?       ?                激勵?

    ?       ?                領導?

    ?       ?                衝突和合作?

                             其他?

  內在因素   外在因素   

  工作        政治

  科技        經濟

  人力        社會

  組織      法律

II,前言

由於組織行為學的學術範圍太廣,加上知識經濟的來臨,所以本人(較愚)不能作一系統式的結合,只能以點來視之,如下:

III,如何激勵企業競爭力

1,如果依據企業x案的形式,工作小組是由來自不同管理的人共同完成某個特定的目標或案子.但是,無論如何,舊式組織時常遭遇的難題是,當銷售 行銷 生產以及研發等各個不盡相同的功能,都持有截然不同的重點時,便會產生內部爭執衝擊,而且對於客戶服務的水準也會大打折扣.程序的結構上應建立在對共同的目標持有相同的共識,並且提供的產品品質及服務形態,需達到所需的水準才行

2,組織欲運用,必須有很多人偶而願意從事此工作要求更多的事物,如困系統內的成員均照章行事,工作將很快陷於停頓.組織的運作有賴於許多自發的合作,和對組織目的的期望

3,有機式管理體系的特色

  將專門知識與經驗貢獻給公司共同任務

 個人任務的實際特質是其任務被公司的全盤情況所設定

 經由跟他人的互動,個人的任務被調整並不斷重新界定

 責任被卸除,像權力 義務及方法一樣有其限制

 對公司所作的x諾超出其他技術性的問題

 具有一個控制 ,職權與溝通的網路結構

 不再讓公司再頂上全知的黑鍋;關於目前任務上技術或商業性知識的具有遍佈於結構網的每一地方

  組織內的溝通內是側向而非垂直方向;還有,不同地位之員工溝通,有似協商而非命令

  溝通之內容包括資信與勸告,而非指示和決定

  對公司任務與對物質進展的技術風氣的誠諾,比忠誠與服務更有價值.重要性 ,名聲和歸屬感,專業知識, 在公司呆的產業 ,技術和商業環境獲得滿足

4,近年來管理人員己逐漸體驗,除非獲得其他影響工具的支持,權威極難單獨發揮控制決策的約束力量.影響決策因素既多且雜,因此掌管少數工具很難達成控制效果.除非屬下足以提供對大多數決策的誠諾,並加綜合研判,監督的工作往往是徒勞無功的.

5,為了解組織行為,須先了解組織與其環境中的各社會利益群體之關係.組織須與環境競爭以求生存,組織既可順應環境需求,亦可突破就防衛性措施者,可以從事組織變革的發展,藉以改變結構設計 ,獎酬制度, 群體標準等,使組織更能適應環境需求.

6,例如,南韓是成本方面,她比中國高,;在知識層面上,比不上日本.於是他們認為南韓惟有向知識型經濟轉型才是出路.所以受政治激勵並提出人才,因此到了2000年成立了為期三年的知識經濟的轉型計畫,這也是南韓在亞洲金融風暴後經濟崛起最快的原因之一

7,職業活動對人的心理活動特點提出一定的要求,例如在自動系統操控台的操控人員,要求具有快速感受操控台上的各種變化,並當機立斷地作出正確反應的能力.這可發展出一種競爭性的企業文化,即激勵

8,例如,一位剛進來的新職工,可能一下子就被一個工作班組的活動類型吸引住了,可是當他發現這個班組的真正目的,原來是想要跟行政當局進行戰斗爭 ,怠工 ,盡量減少產量的時候,他就決心離開.這點的假定這個人的個人抱負是要實現高成數 ,創造優良成績.這正是剌激企業競爭的強力的一針(方法)

9,支持幫助型模式的應用全在於領導而不取決於權力和金錢,通過領導和管理活動創造一種氣氛.這種氣氛有助於推廣員工的成長,並能為組織的利益完成力所能及的工作.領導者認為對組織的要求敷衍了事, 消極對抗並非工人的本性,之所以如此,完全是工作中的不利氣氛所造成

10,內在問題在新情勢的適應階段發生問題,此時擺在前面,須與設法解決.因為這些人帶給團隊對於權威 ,權力 ,信賴 及領導結構的感覺的結構方面若干來解決的問題.所以這個階段以人際衡突更多的可能性為特色.除非這些問題或衡突得以面對,並解決的使一成員滿足,則該團體的績效定受到不利的影響,且並永遠不可能通過這個階段向前發展.這正是企業競爭提升的一個影響點

人力資源原理(3)

30 八月

(1) 團隊奬金

團隊奬金通常使用於團隊中個表現難以分別評估,工作績效有損團隊合作時.在工作過程需要較多團隊合作的情況下,使用團隊就變得十分普遍了

(2) 工會運動

世界各地的工會活動向來十分重要.在某些製造產業,如鋼鉄業與汽車業,參加工會仍接近45%.即使是非製造業,工會會員也約有15%而服務業與自新階層及勞工參加工會的人數増加,使工會運動對未來經營者與勞工關係有舉足輕重的地位.員工可以此提高士氣

(3) 壓力管理

許多職業要求員工去適應會產生重大壓力的工作環境,但經一段時間之後,這些沉重壓力將危害員工的健康,連帶影響力了生產力與滿意度.所以在企業文化中一定加入員工健康的危機意識,以便安全

(4) 每個組織都有自己的文化,但相形之下,有些組織文化較其他組織強勢許多.IBM為例,該企業文化深直人心及受到維護和奉行的程度,就遠高於新公司與其他遭收購的企業.所企業文化低落時;人員也可能出現不安或離職,所以要特

(5) 活化力包括:授權 參與管理 工作團隊 目標設定 員工訓練,  是增加員工熱誠,減少流失率的能力,亦可作為吸收人才和公司文化的基石

(6) 倫理考量多方面影響人力資源管理的運作.為了保障員工的權利與尊嚴,倫理考量意指在作僱用決策時,一定超越法律的規定之外.如某公司的安全紀錄相當不好,僅能符合最低健康和安全要素.去年,更有43人工作傷害,其中3人重傷不治.儘管發生這些事,公司卻像沒有責任似的,公司是否要多做一些呢?

(7) 當學習者被激勵時可增強學習,而且學習需要反鐀

(8) 確定所需人材可以得到

生涯發展的結果將會自然地與策略性人力資源規劃相結合並產生一致的效果,當公司設定其長程目標和目的時,員工中 長期的需求改變應該被界定,與員工一起工作並協助員工瞭解他們的需求及對組織的期望,可以增加適當的員工與組織需求之間 ,需的配合度.

(9) 激勵通常被界定由外界的行為刺激所引起,人們被激勵而產生更多的努力;反之,沒有激勵就沒有表現更多的努力.更詳細地說,激勵是激發人有意願完成某項事情,這是因為個人的需求被滿足了

員工產生努力à達成組織目標à滿足個人需求

(10)                    懲處

(i)懲處行動應重視矯正而不是刑罰

     懲處行動的目標並不只在懲罰而己,更在於矯正員工的不當行為.懲處應該是重要的目的而不是手段

  (ii)懲處行動是漸進的

    雖然懲處的型態需視情境而改變,但一般來說應該是漸進的

  (iii)熱鍋原理

     行政懲處可視為與碰到熱鍋的情況一樣.當手碰到熱鍋時,除了立即縮手的反應外,同時也感到痛.如此,無異像是受到警告

4,其他

(1)有些公司和企業會實施週期性的精簡

  組織致力於精簡活動有不同的理由:縮減人力降低成本 ,組織的再結構化 ,資源重新配置等.組織精簡後所產生的問題可能正式代表著生涯管理的機會,存留者可能有罪惡感 對管理失去信心 工作動機減弱 對其他員工產生不信任感 ,組織參與和投入變少 ,較高的缺席率, 衡突事件增加,代人受過的情形也會發生

(2)世界上許多相當賺錢的工作均仍有職缺,而且機會持續增加;如回到1980年代,美國富氏士400大富翁中,最有錢的財產只有15000萬美元.而今天,400大富翁中最窮的也有12.每年,一般公司總裁的薪水增加36%,白領階級及上班族增加3.9%,藍領階級工資則只增加2.7%

(3)學習該做和不該做

  不管組織如何容忍個人主義,組織並不喜歡員工持續地攻擊組織的目標.但是,事實上新進員工進入組織後可能會帶來潛在的改變,這些改變可能擾亂組織行事的方法(需培訓)

(4)員工考評

(i)                改進績效.根據員工考評的結果,制定績效改進計畫,對員工實行有針對性的指導,改善和提高員工的工作效率

(ii)             提高個性化培訓

(iii)           調配人力資源

5,結語

  本來的勞動市場對知識工作者的需求越來越多,如何將員工培養成願意知識 ,使用知識的知識工作者,又如何留住這些知識工作者,是未來人力資源主管面臨的最大挑戰.

III,例子

一位美國主管到東京尋找當地新卞辨事處的適合人選,但卻對結果感到沮喪.此辦事處是用以監督公司的合資事業,所以負責人一定要能掌控情況”. 但是最後的入圍人選,沒有人可以展現出這種特質,因為他們都不願意在面談中暢所卻言

  從應徵資料看來,這麼應徵者都一時之選,但他們於面談時,幾乎都表出相當害羞.語言似乎不是問題的關鍵,因為所有人都說英文.那麼,究竟問題出在那裡?為什麼他們不能盡其所能地發表意見!為什麼日本人在應該高談闊論的場合,反而三緘其口呢?

  雖然沒有一個肯定的答案,倒有很多線索可循.例如,根據列席的非美藉人士所言,面談時間問錯問題了.而維持中立的列席人士,則應為懲結在於美國人為什麼不開口,試著傾聽呢?”這是因為美藉的新銳人力資源經理人,都以積極,開放的態度為傲,他們認為越多溝通越好

  而且日本人似乎覺得藉由聆聽,可能有所長進,這一點相當符合日本的文化.在這種文化中,最成功的主管可能是聴最多,而非講最多的人,.人力資源經理人除了積極傾聽外,可能還需要其他的技巧,那就是消極的傾聽,特別是和國外人仕往來時.

   

 

人力資源原理(2)

30 八月

II,如何吸引人材

1,如何?

(1) 通過訪談來吸引人材,並以此看出各地人口的工作要素的差異性,並改良公司文化.

(2) 說服型人力資源風格的重心雖然放在效果與士氣兩個層面上.,但是沒法將兩者都做到最好.這種風格提供相對較低的風險策略,而且避免其他勢力正面衝擊,此時可進行人材收集.

(3) 如何吸引人材

外在拉力        à同業的挖角

                à產業前景

                à個人生涯規劃

                à家庭因素

           

(4) 其實吸引人材的方法就是以公司的形象,福利,品牌,激發員工士氣等等來招來.即人材與公司各部門的互動互補作用.以下就是其他陳述!(正如老師說過,每人的里歷都是一様,如何去辨証呢?)

(我想我自己也不是很聰明,所寫的方法可能有點歪,請原諒更正

資料多,但都不多有用)

2,工作分析

 針對某項工作進行資料搜集的程序,可提供以下資訊:

  :完成某項基本任務的所需時間為何?

  :如何歸類各項任務成一項工作?

  :工作應如何設計可能改善工作績效?

  :從事這項工作的所需技能為何?

  :哪些人員最適合從事哪種類別的工作?

  :哪些任務可由團隊或小組執行?

以上資訊可能作為其他人力資源活動的基礎

3,激勵

(1) 工作活動能滿足的需求層級越高,進行那項工作的動力越強,而項活動對員工也會更具意義.聰明的經理人第一步是思考如何讓工作滿足員工的最低需求,繼而思考如何讓該工作也滿足員工較高層級的需求

(2) 栛助員工為自我激勵設定目標

目標協助我們向前看,因為它們能讓我們集中精力並衡量進度.在幫助他們時,確定目標都符合SMART(聰明)的條件:

Specific    (明確)  他們到底想完成什麼?

Aeasureable (可衡量)—-他們要如何確定自己達成目標了?

Achieveable (可達成)—-這是他們辨得到的嗎?

Realistic   (實際)  —–在這種情況下可能辨得嗎?

Time-based (有期限)——什麼時候會達到目標?

(3) 改變工作環境及對工人的態度,以增加員工的歸屬感

(4) 工作輪調

是讓受訓者在組織內的不同崗位之間有調換工作,此制度常用在管理階層與自主工作團體的訓練計畫中.工作輪調可讓員工在組織中學習數種不同的工作技能與更廣泛的各種業務.經過多重訓練的員工,能在組織中更有彈性地面對無法預期的工作變動,其他員工的做缺席,升遷或職務代替.工作輪調通常在相同等級的職務間進行,以填補他人休假,生病,辭職所造成的暫時性空缺.此法的好處是,員工能因此學習到多種工作技能;而公司則是在職務出現時,得以彈性地運用現有的人力

(5) 員工參與

員工參與及賦權均為組織中發揮員工潛力的新方法.其主要想法是運用某些觀念,將權力和決策授與較低階的員工;這些觀念包括與員工分享組織願景,以讓所有員工為自己感到驕傲 有自尊,並培養責任感等.

員工參與是企圖將組織從傳統{我只是在這裡工作,制定工作與我無關}的文化型態轉變為與員工分享組織目標和願景文化.此構想是促使個人與組織的目標一致

(6) 個人獎金

個人奬金是一項補助基本薪酬的奬勵,特點是激勵員工為提高薪酬而更加努力工作.如通用汽車的金星系列工廠,因為薪酬待遇受到汽車品質 生產力 利潤結果的影響,其員工薪酬波動範圍約在20%上下

人力資源原理(1)

30 八月

I,就業概況

1,在出現人力資源短缺的同時,由於經濟結構快速轉變,人力資源錯配問題欲使部分勞動參與者的就業出現困難.從初步的統計來看,現有的失業者中多數文化質素低 年齡偏大 或無一技之長,他們再就業十分困難,.有專家提出了解決這一矛盾的思路,一方面政府繼續實行培訓與發展津貼相連結的方針,既能保障失業者的生活,又為他們再就業創造條件;以造相嬴的效果.

2,按行業劃分,2004年就業人口的分佈情況與過去幾年相若,依然集中在以下四個行業:”製造業(16.4%) ,”批發及零售業:機動車 電單車 個人及家庭物品的維修”(16.2%), ”團體 社會及個人的其他務”(14.2%)住宿 ,餐廳 ,酒樓 及同業場所”(11.0%)

3,按歲組劃分就業人口,顯示高齡的較年青的為多.年齡介乎”3544 “4564的分佔30.2去及33.8%,在該兩歲組中,男佔均佔過半數;年齡在 “1424”2534的就業人口分別佔10.4%23.9%,在這個年歲組中,女性人數較多,反映女性比男性更早投身就業市場

4,從學歷分析就業人口,其特徵仍是學歷較低,具初中或以下學歷佔64.7%,具高中學歷佔19.9%,具高等學歷佔15.4%

從近三年的數字分析,就業人口的學歷水平有較明顯的改善,2004年具高中學歷或高學歷人口,2002年增長近23%

5,按行業分類,與上一年比較,每月工作收入中位數降幅最大的行業為 金融業務跌幅為5.2%, “教育 ,公共行政 ,防衛及強制性保障 迸用傭人的家庭亦分別下跌1% ,1.2% 2.9%,其中僱用傭人的家庭2002年起持續下跌.

每月工作收入中位數最高的行業為公共行政,防衛及強制性保障及電力,氣體及水的生產與分配” ,而收入最低的行業仍是 製造業僱用傭人的家庭兩者均少於3000,並還低於總體中位數

6,外地僱員

截至2005年第三季度,在澳門的外地僱員有34218,比去年同期及上季分別增加30.8%11.6%,持續上升.外地僱員中,73.3%來自內地(當中女性佔了53.0%)其次是來自x律賓,佔外地僱員總數的14.7%(當中女性佔75.1%)

7,在各行業中, 住宿 餐廳 酒樓及同類場所 “,”製造業 批發及零售業:機車 個人及家庭物品的維修的失業率為最高,分別為6.0%, 4.9% 4.4%,而其他行業的失業率則均低於4.1%

導言~~~

30 八月

     以下那幾篇都是出自自己的一些報告和論文的節錄~~~希望大家有空欣賞~~~
 
ps:因為現在太多有關管理的0資訊實在太多,所以本人的舊資料都應該post上來啊`~
     呵呵~~