彙整 | 八月, 2010

我的論文(2)

30 八月

,優點

 (1)我們可以看到,大多數企業生產的產品都是給顧客提供某種工具,如果要說是滿足需求的話,只是滿足了客戶對解決問題的手段的需求,即給顧客提供了解決問題的工具,而不是解決問題本身,這反映出顧客的需求性,是藍海上的甲板,亦是其要點

 (2)幾乎在任何一個比較大一些的行業中,都會有大規模供應商所忽視或者無力顧及的產業空間,有些初看起來非常邊緣性的產業空間,如困得到發展,很有可能成為具有相當規模的市場空間,甚至可能發展為膨大的行業,反映出藍海的巨大吞吐力,是具有實 經兼容的特性.例如,沃爾瑪以不起眼的小鎮平價商店做起,發展為世界第一的連鎖超市;它的成功只有一點,就是實實在在地湧向藍海

(3)其實,很多產品的特點都是由人們的習慣所決定的,但在消費人群中未必所有人都有相同的習慣,而且,不少人的習慣也是可以改變的.所以,對一些產品的特徵進行反向性設計,有可能形成一個同原產品相對應的市場空間這就是藍海的適應性,將習慣變成一種潮流,設計上是超乎的,但反映出事實和消費者心理啊!!

(4)對中小企業來說,創新最重要,但不能沒有方向,要對潛在和未來需求,通過將功能結合來滿足.這視同一種間接性的紅海侵略,確是它的優點但又帶點火藥味,是值得留意的,像像宏達電子將快要消失的PDA市場,結合通訊,將很多科技視為單獨的模塊,組合起來成為吸引顧客的獨特賣點,這就是高科技未來的機會

 (5)任何一種產業或者行業都有其生命周期或者規模邊界,也就是說,並不是任何產品都可以產量越做越大.因此,生產企業總有一天必須要考慮:下一步該如可轉變業務發展的方向.任何一個企業生產過程中都會形成許多可以  伸開發的相關產品生產能力,如果能夠將這樣的潛在生產能力發掘出來,去滿足相關客戶的相關需求,就可以取得意想不到的藍海效果.中國經營報社近年來的發展就是一個很好的案例..

  (6)其實,從產業發展的規律看,傳統企業當然會有逐漸勢的趨勢,但並不等於一旦進入衰退階段,所有的生產企業都注重要退出歷史舞台.通過保留傳統特色,同時注入新的因素,完全可以使得一些企業發現和創造新的市場藍海..人的心理總是有懷舊和求新的兩種方向,兩者看似對立,即並不是互不相容.所以,可以看到,有不少以推陳出新為戰略選擇方向的企業取得了相當良好的市場業績,這是並列並行,反映出經濟上的一種發展勢頭,是不可忽視的,而且是被看清的,.這正是藍海戰略的特色,是強的一面,這是不容致而的

 (7)有限的市場機會導致厰商規模不足,沒有辦法成為國際性企業.然而正如波特教授所講,低成本並非長久的策略,現在大家都去大陸設廠,其實你我的成本相對差距縮小,最後變成沒有獨特的優勢,你的價值曲線也沒有差異性,正要發展出真的新藍海啊!!

 (8)實際上,在現實經濟中,除了壟斷產業之外,完全沒有競爭對手的純粹藍海是很少有的,所以,實行藍海戰略並不是怕競爭,逃避競爭..藍海的開拓過程從來不會沒有競爭.如果沒有競爭就沒有競爭力,而沒有競爭力的企業也就根本不可能成功地實行藍海戰略.其實,顧名思義,藍海戰略的概念本身就具有競爭和商戰的意義,有如兵法行運止水,發出生光

 (9)多數消費者選擇旅遊商品時,會衡量價格和天數,但慢慢會發現選擇旅行團,價格只是其中的一個因素,服務和信用反而更重要,如果旅行社的質量不佳,就變成快樂出門,回來却一肚氣.旅行是一種服務業,很重要的是質量,但消費者往往不清楚誰的質量好,因此品牌變成很重要的考慮,本身就是有很好的差異性在藍海中品牌管理是幾乎達到自然,可以說是優點..但由於不管,正是它被批評的地方,是好是壞確實要實行多年後才知道…..

(10)在經濟生活中,有的消費過程需要由很多行業的許多企業來提供各種產品和服務.消費者對於整個過程難以事先就有充分的信息.所以對客戶來說,整個消費過程充滿了不確定性和風險性.過程是好,但人是活的,所以在策略上是成功了一半,視其自然規律而定

(11)藍海戰略體現了戰略管理方面的革命性轉折,也就是在總體構造不變的基礎上進行定向拓展,轉向對市場總體構造進行顛覆.藍海的建立靠的不是技術上的創新,更多是價值上的提升,靠的不是對將來市場前景的想像和推測,而是當前市場新的審視和二度構建,因此企業領導人就能用這套方法全方位地捜尋藍海,藍海可以從當前行業的紅海中涌現,也可以產生於當前行業邊界以外

(12)藍海戰略的概念本身就具有競爭和商戰的含意..有時候,主動退卻也不失為一種積極的戰略.孫子曰:”故善用者,避其銳氣,擊其惰歸如果在市場競爭中明顯處於不利的位置,一時又無法改變,那麼主動放棄不失為一種最的策略,這不是失敗,而是有計畫地退卻,並隨時準備抓住新的時機再次出擊,這好比再次再厲,戰略上攻敵的所不能及而又獲得民心,正是其特點和攻心的地方

(13)說到底,藍海戰略是為了吸引和保持住產品的消費者.消費者對企業的產品有一種期望值.如果企業提供的產品和服務符合或超過了消費者的期望值,消費者就會感到滿意,感到滿意的消費者就會與企業保持忠誠的關係,購買更多該企業產品,對產品的價格也不再苛求,並且可能為該企業進行義務宣傳,久而久之,獲利和回 增是增多的,反映現在社會在改變下一種現象和想法

(14)藍海戰略的目的是為了滿足消費者的需求,但是要了解消費者的需求可不是一件容易的事,決策層必須研究消費者的觀念  喜好 購買方式,以此來確定產品的特性 價格 銷售渠道.在表面上,和上面的說法是一樣的,但細看下正是反映出消費者的矛盾消費心理,正是新開發的技術  對藍海有利的地方..

(15)開啟藍海,就是一方面降低成本,另一方面提高消費者的價值..這是為企業自身和消費者創造價值提升的基本方法.因為消費者的價值是由通過企業給消費者創造的效用和價值構成的.而企業嬴得的價值則以價格和成本中來,價值創新唯有在企業領導人把效用 價格 和成本的管理 都和諧統一的條件下,才能執行下去,這個過程是需求去發揮其效用的,一步一步,好似譒譯一樣,點點滴滴,正是藍海戰略可愛的地方

(16)其實,產品的發展戰略還可按照這種合乎邏輯的方向來確定,即把各類別產品的功能集中化和細分化,針對各種不同的功能開發出產品系列,也就是說強化一種產品的某些針對性功能,刪減另外的次要功能,如此一來既強化了產品的有效功能,又降低了產品的成本價格,而且從競爭激烈的紅海,割了競爭減弱的准藍海.顧客對產品的消費習性,住住是從追求功能齊全的產品漸漸轉變成喜好功能單一實用的產品.因此,產品是向多功能還是單一功能產品方向開啟藍海,均不失為戰略選擇的一種方向,它們的共性是::發現顧客消費的類型特徵,一類消費者或許就是一片市場藍海.因此,實施藍海戰略的起點,就是尋找和確定消費群體及其特有的當下或潛在需要.反映事實,形成一片片的藍海,這種分離就造就其各種聯繫和特色,正因如此,藍海既是合緃也等於連橫

(17)雖說以消費者為中心的企業應當使消費者高度滿意,可這並不意味著要使消費者的滿意達到最高值”..其一,企業能夠採取降價或增加服務的措施來使消費者更覺滿意,可是會致使企業收益降低.其二,企業能夠另尋他法增加盈利,比如改進製造技術或者是研發上投入更多資金.其三,企業有眾多利益關聯方,包括員工 零售商  供應商 股東 ,為了滿足消費者而耗費過多,會減少用於增加其他相關成員滿意度的投資.最終,企業當採取以下策略思維,即需在所有資源的限定範圍之內來高水平地令消費者滿意,並可以為其他利益關聯方提供起碼能夠接受的,滿意條件,並久之而恆

(18)雖然非消費者的世界常常能發現藍海機遇,企業却對察覺誰是非消費者有點麻木,不知怎樣開發他們所代表的新需求.為了使新消費者日益增多,將潛在的巨大需求轉化為現實需求,企業必需對非消費者的世界加深了解有三個層面的非消費者能夠轉化為消費者,他們與你所處市場的相對距離各異.第一層面的非消費者距你的市場是最近,他們就游盪在市場的邊緣上.他們是出於迫不得己,最低限量地購買商品和服務的消費者,可從其打算來看却是行業的非消費者,只要遇上良機,他們會隨時跳槽,脫離這個行業不用多說,其他的層面正是藍海所遇到的機會,要有所求的地方

(19)決策者可降價到競爭者同樣的水平,降價的動因有三點:其一,降價後銷量上升,成本下降;其二,不降價市場占有率就要下降;其三,一旦市場佔有率降低,要想卷土重來就很不易了降價在短期內會降低利潤,因而有的企業為了保持盈利,會偷工減料,減少服務和營銷溝通,但長此以住會失去部分市場份額,所以,當企業降價時,應盡量保持產品品質,

例如當消費層續漸增加,你所佔的牌子受市場人士所應同的,這就要十分小心,因為同行一定以降價來促銷(量是一定有,但利潤相對減少),此時藍海戰略有其功能了可以重修消費者的消費來源來減少其不利地位,利用暖暖的藍海來羽化市

(20)開創藍海的戰略行動是判定一個行業或公司是否正走在強勢盈利增長大道上的關鍵因素.藍海的開啟是使行業興旺發達  企業財源茂盛的重要泉源.也可同可作為一個決定性的核心因素,推動企業在盈利增長中興隆起來,而當另一個企業開啟出新藍海並取而代之時,前面這個企業也會因這片蔪新的藍海而衰敗下去

               

我的論文(1)

30 八月

   ,簡介

(1)從這個意義上來說,藍海戰略代表住戰略管理領域的范式性轉變,即從給定結構下的定位選擇向改變市場結構本身的轉變.由於藍海的開創是基於價值的創新而不是技術的突破,是基於對現有市場現實的重新排序和構建而不是對未來市場的猜想,預測.可以說是一個步步為營的實行理論

(2)它認識到,要想在未來取勝,就必須停止與其他競爭對手間的競爭.打敗競爭者的唯一辦法,就是停止那種試圖激敗競爭者的做法,並且一步履來行,採取光明的想法,正是藍海的一個看法

 (3)不在於尖端技術,也不在於進入市場的時機”.這些因素有時會存在,但更多時候,它們並不存在.只有當企業把創新與效用 價格 成本 整合為一體時,才有價值創新.如果創新不能如此植根於價值之中,那麼技術創新者和市場先驅者往往會落到為他人做嫁衣的下場.重要的一點是,價值創新  戰了基于競爭的策略思想中最廣為人接受的信條,即價值和成本間的權衡,取舍關係亦是另一回事,即帶出存在意義的重要性藍海戰略是如何說:就是存在比創新比價值重要,正是人的需求(所致)

(4)(i)戰略制定原則

          重建市場邊界, 注重全局而非數字 ,超越現有需求

          遵循合理的戰略順序

     (ii)戰略執行原則

          克服關鍵組織障礙, 將戰略執行建成戰略的一部分

     (iii)各原則降低的風險因素

          找尋的風險  ,規劃的風險  ,規模的風險 ,商業模式的風險

     (iiii)各原則減低的風險因素

          組織的風險  ,管理的風險

 

  (5)要想從根本上改變一個產業的戰略怖局圖,你就必須開始把你的戰略重心從競爭對手移向他擇市場上,從產業的顧客移向非顧客上,簡單來說,就是突破購買心理 的上限,游向未知的藍海市場來得到更愉快的利潤,加以進步

  (6)在廣泛的意義上,一家企業不僅僅與自身所在產業中的對手企業競爭,還與其他產業中生產他擇性產品或服務的企業競爭.比如,在個人理財方面,人們可以購買和安裝一個財務軟件,或用一個會計師.  軟件,會計師或铅筆大致上互為替代品.他們形式上完全不同,但功能相同,那就是幫助人們管理財務.與之相對,有些產品和服務可以在形式上和功能上各不相同,却服務於相同的目的,一功一過,一得一失,互為補足,正是藍海的精髓

(7)跨越買方鏈

     在一個產業中,企業常常會瞄準不同的細分顧客群,比如說是注重大主顧還是小主顧.但是產業卻往往鎖定同樣的買方群體..比如說,制藥業幾乎把全部注意力都放在施加影響者,即醫生身上.而辨公設備業則十分注重購買者,即企業的采購部門,在組織上正是一個藍海戰略特點::開始時住住會有所有失,但經多次選擇後,就能由客戶轉成非客戶消費上;;是一種新方法

(8)跨越時間

          很多企業事到臨頭,才緩慢而略顯消極地適應這些潮流.無論是新技術的產生,還是政府管制政策上的變化,管理者們往往注重於預測潮流本身.這正說明個人藍海是能預測的,當然還要視乎能改變成藍海的覆蓋率而定,否則也是空空藍海

(9)視覺的佈局

      想藍海策略成功,必須要有海一樣的精神和方法,採取新力學主義,並持之有效.例如,1999年起,三星電子設立了價值創新公司年會,由公司高層經理主持.在年會上,人們通過演示和展覽來分享三星大量成功價值創新項目的經驗,最優秀的項目還是得到獎勵..用這種方法,三星電子建立了一套共同的語言系統,為公司注入新的企業文化和戰略規範,使公司的業務構成從紅海轉向藍海

  (10)企業商業模式的成本一側要保障它為企業自身創造價值的飛進,而這種表現形式就是利潤,等於價值減去生產成本.只有把傑出成本  戰略定價 和目標成本三者結合起來,企業才能實現價值創新—–為買方和企業本身所創造的價值起飛,這種創新正是人 管理 相結合而成,而且要保持和平進步的心理,才能提昇企業功能,即有更多利潤

  (10)(i)是認知上的障礙

     (ii)有限的資源

     (iii)組織上的障礙

     以上的障礙都是藍海戰略運作時遇到的,因為人的特點是不設實際,在實在運作上往往會有意冇意出錯,造成組織上的錯誤,要轉變成一個藍海戰略要求更多面性,所以造成障礙 :<

(11)企業最終需要求助於最根本的行為基礎,即組織基層員工的態度和行為.你必須創造一種充滿信任和忠誠的文化來鼓舞人們執行他們所認同的戰略,不是一字之差地去執行,而是抓住戰略的靈魂去執行它.對藍海戰略來說,這一戰鬥極困難.當人們被要求走出他們的習慣范圍,改變過去的工作方式時,恐慌情緒便會增長,所以藍海戰略需要一些更可靠個人藍海來主持和分享,以更科學的方法去面對和實行,以達分眾的藍海

   (12)而最重要的是,,這些藍海的開創都不是技術創新引發,而是用現有的材料作後盾,基本技術一直存在,而且只是交換了消費群.即使是福特公司革命性的生產綫也可以追溯到美國的肉類包裝業.汽車產業的吸引力在很大程度上是由藍海戰略行動驅動住,興起了再衰落,然後再興起,可以說是藍海的非連續性的特性

 

激勵的作用(2)

30 八月

III,如何激勵企業競爭力

1,如果依據企業x案的形式,工作小組是由來自不同管理的人共同完成某個特定的目標或案子.但是,無論如何,舊式組織時常遭遇的難題是,當銷售 行銷 生產以及研發等各個不盡相同的功能,都持有截然不同的重點時,便會產生內部爭執衝擊,而且對於客戶服務的水準也會大打折扣.程序的結構上應建立在對共同的目標持有相同的共識,並且提供的產品品質及服務形態,需達到所需的水準才行

2,組織欲運用,必須有很多人偶而願意從事此工作要求更多的事物,如困系統內的成員均照章行事,工作將很快陷於停頓.組織的運作有賴於許多自發的合作,和對組織目的的期望

3,有機式管理體系的特色

  將專門知識與經驗貢獻給公司共同任務

 個人任務的實際特質是其任務被公司的全盤情況所設定

 經由跟他人的互動,個人的任務被調整並不斷重新界定

 責任被卸除,像權力 義務及方法一樣有其限制

 對公司所作的x諾超出其他技術性的問題

 具有一個控制 ,職權與溝通的網路結構

 不再讓公司再頂上全知的黑鍋;關於目前任務上技術或商業性知識的具有遍佈於結構網的每一地方

  組織內的溝通內是側向而非垂直方向;還有,不同地位之員工溝通,有似協商而非命令

  溝通之內容包括資信與勸告,而非指示和決定

  對公司任務與對物質進展的技術風氣的誠諾,比忠誠與服務更有價值.重要性 ,名聲和歸屬感,專業知識, 在公司呆的產業 ,技術和商業環境獲得滿足

4,近年來管理人員己逐漸體驗,除非獲得其他影響工具的支持,權威極難單獨發揮控制決策的約束力量.影響決策因素既多且雜,因此掌管少數工具很難達成控制效果.除非屬下足以提供對大多數決策的誠諾,並加綜合研判,監督的工作往往是徒勞無功的.

5,為了解組織行為,須先了解組織與其環境中的各社會利益群體之關係.組織須與環境競爭以求生存,組織既可順應環境需求,亦可突破就防衛性措施者,可以從事組織變革的發展,藉以改變結構設計 ,獎酬制度, 群體標準等,使組織更能適應環境需求.

6,例如,南韓是成本方面,她比中國高,;在知識層面上,比不上日本.於是他們認為南韓惟有向知識型經濟轉型才是出路.所以受政治激勵並提出人才,因此到了2000年成立了為期三年的知識經濟的轉型計畫,這也是南韓在亞洲金融風暴後經濟崛起最快的原因之一

7,職業活動對人的心理活動特點提出一定的要求,例如在自動系統操控台的操控人員,要求具有快速感受操控台上的各種變化,並當機立斷地作出正確反應的能力.這可發展出一種競爭性的企業文化,即激勵

8,例如,一位剛進來的新職工,可能一下子就被一個工作班組的活動類型吸引住了,可是當他發現這個班組的真正目的,原來是想要跟行政當局進行戰斗爭 ,怠工 ,盡量減少產量的時候,他就決心離開.這點的假定這個人的個人抱負是要實現高成數 ,創造優良成績.這正是剌激企業競爭的強力的一針(方法)

9,支持幫助型模式的應用全在於領導而不取決於權力和金錢,通過領導和管理活動創造一種氣氛.這種氣氛有助於推廣員工的成長,並能為組織的利益完成力所能及的工作.領導者認為對組織的要求敷衍了事, 消極對抗並非工人的本性,之所以如此,完全是工作中的不利氣氛所造成

10,內在問題在新情勢的適應階段發生問題,此時擺在前面,須與設法解決.因為這些人帶給團隊對於權威 ,權力 ,信賴 及領導結構的感覺的結構方面若干來解決的問題.所以這個階段以人際衡突更多的可能性為特色.除非這些問題或衡突得以面對,並解決的使一成員滿足,則該團體的績效定受到不利的影響,且並永遠不可能通過這個階段向前發展.這正是企業競爭提升的一個影響點.

11,安利公司對高銷售額的激勵是其成長的關鍵.在匈牙利的共產黨主政時期,

  表現最特出的工人會得到這樣的獎賞:將名字刊載在社會主義的事信上 ,一枚徽章和在國家某地度假.現在,一名業績特出的安利公司銷售員得到的獎賞是: 名字被刊登在安利公司的月刊<<安娜格姆>>, 一枚漂亮的徽章,在公司傳統地點,如倫敦,巴黎,羅馬休假.當然.除了這些額外的津貼,還會有一張高額支票.在匈牙利最優秀的25名銷售員每日至少賺500美元,由於匈牙利每月的平均工資才200美元,所以很多人都熱衷於加盟安利

12,公司將員工的報酬的主體部分授權給團隊.公司鼓勵員工參與團隊工作以賺取相當其基本工資10%100%的報酬.根據格雷所言每個團隊都有一大筆錢,並有權決定如何分配.一些團隊對於內部的分紅採取民主投票方式來決定,而另外一些團隊則由團隊領導人自行決定,這正是組織行為中工作激勵的思維方法

13,人客服務目標

  (1)消費者或人客是服務質量的唯一判斷者.通過把他們所期望的服務與他們實

    際上所得到的服務作比較,消費者可以對服務質量作出評價.

  (2)當競爭者在商業上開展時,組織傾向於忽略其服務質量.

     消費者自信可分為—–可靠性

                         有形性

                         反應的敏捷性

                         信任性

                         移情

14,正如所有團隊一樣,人在虛似團隊中處核心地位,但也會存在獨特的扭曲現像.當和其他人合作時每個在虛似團體的人需要自主權和獨立性.這種兩難性要求團隊成員間建立信任機制.一個虛似團隊最顯著的特徵是用以聯繫成員和實施任務的一系列以技術為基礎的紐帶.虛似團隊越來越普遍是因為電腦和電信技術的快速發展.即可發展企業群組,以提升競爭力.

15,有意將衡突引入決策過程x 至可能會很有益.在團隊決策時,一個凝聚力強的團體想達成一致的願望可能會影響他們考慮其他可選擇放棄的能力..一個團隊可能會產生一個團隊思維,而這個團隊思維可以通過一個或更多的不同衡突觀點的引入而減少.最後,對沖激的積極態度鼓勵人們解決他們的差異,參與到發展一個有道德的公平的組織中,並直接應對不公平.以提高生產效率,刺激企業競爭力

16,社會信息加工

  工作特徵強化模型基於這樣一種假設,即當問到員工的工作特徵時,他們能夠作出合理 ,標準 而又客觀的反應..然而,他們對工作特徵的理解可能要受到社會信息的影響,這些信息包括 評價 觀察 和別人所提供的相似的線索.而且員工對工作待的大部分理解的要受與其有聯繫的人的影響.這樣可以激勵人心,即激勵企業成長

17,開放的系統

  現在有了便捷的軟件和共享的技術,並且己經被廣泛地應用了,這些能力擴展到供應商 人客 管制機構 x至到競爭者的x部綱路中.而且,/1織能與其客人 供應商以及其他人保持更緊密的聯繫,這也使人們不僅根據其自我利益採取行為,而且有一個共同的遠景和誠諾.這正是企業所期望

18,變革需要資本 時間 許多信任的個體..在任何特定時間里,組織管理和員工可能確定了應做的變革.但由於資源限制,它們不得不x期或放棄某些所希望的變革.此其影響因素

19,企業發展是每個人的責任,從高層主管到低層員工都是關鍵.高階主管一定要保持成長的企業和企業內其他事一樣重要的決心,同時維持既有產業要與尋求不斷成長兼容並行,以創造未來企業的遠景

   成長,能讓組織充滿活力與朝氣,大家為了共同目標 理想而努力,自然地提升了競爭力與營運績效.在持續成長中,尚能擴大營運規模或跨入不同領域,達到經濟規模或成為有影響力的主要廠商

20,無論國家或企業組織,生產力都是經濟成長的原動力,也是競爭力提升的主要結果

  為達到持續性提升生產力的目標,企業必須對適任的員工給予充分的禮遇與培訓,在適當的企業文化分陶與激勵制度下

激勵的作用(1)

30 八月

I,概論

1,組織行為學與組織心理學

 兩者都是研究人在組織中的行為,但採用的方法卻有些不同.組織心理學主要是從心理學的角度去解釋人的行為,但組織行為學卻是集各科之大成,包括心理學,社會學,人類學,對人的行為作一整體的分析

2,溝通是一個復雜的過程.就算在兩個人的溝通方式中,最少也要考慮三方面的因素:   發信人

                收信人

                信息

3,組織發展(OD)—其解釋為一廣泛應用行為科學知識於有計畫的發展,及加強組織的策略 結構和過程,務求改善組織的果效.這是一個較全面和完善的定義,而且亦能顯示出OD本身的特質.

4,  1 權變方式對組織行為的分析

    處境分析     à   有關理論及觀念—–à決策及行動

    ?       ?                激勵?

    ?       ?                領導?

    ?       ?                衝突和合作?

                             其他?

  內在因素   外在因素   

  工作        政治

  科技        經濟

  人力        社會

  組織      法律

II,前言

由於組織行為學的學術範圍太廣,加上知識經濟的來臨,所以本人(較愚)不能作一系統式的結合,只能以點來視之,如下:

組織(2)

30 八月

11,安利公司對高銷售額的激勵是其成長的關鍵.在匈牙利的共產黨主政時期,

  表現最特出的工人會得到這樣的獎賞:將名字刊載在社會主義的事信上 ,一枚徽章和在國家某地度假.現在,一名業績特出的安利公司銷售員得到的獎賞是: 名字被刊登在安利公司的月刊<<安娜格姆>>, 一枚漂亮的徽章,在公司傳統地點,如倫敦,巴黎,羅馬休假.當然.除了這些額外的津貼,還會有一張高額支票.在匈牙利最優秀的25名銷售員每日至少賺500美元,由於匈牙利每月的平均工資才200美元,所以很多人都熱衷於加盟安利

12,公司將員工的報酬的主體部分授權給團隊.公司鼓勵員工參與團隊工作以賺取相當其基本工資10%100%的報酬.根據格雷所言每個團隊都有一大筆錢,並有權決定如何分配.一些團隊對於內部的分紅採取民主投票方式來決定,而另外一些團隊則由團隊領導人自行決定,這正是組織行為中工作激勵的思維方法

13,人客服務目標

  (1)消費者或人客是服務質量的唯一判斷者.通過把他們所期望的服務與他們實

    際上所得到的服務作比較,消費者可以對服務質量作出評價.

  (2)當競爭者在商業上開展時,組織傾向於忽略其服務質量.

     消費者自信可分為—–可靠性

                         有形性

                         反應的敏捷性

                         信任性

                         移情

14,正如所有團隊一樣,人在虛似團隊中處核心地位,但也會存在獨特的扭曲現像.當和其他人合作時每個在虛似團體的人需要自主權和獨立性.這種兩難性要求團隊成員間建立信任機制.一個虛似團隊最顯著的特徵是用以聯繫成員和實施任務的一系列以技術為基礎的紐帶.虛似團隊越來越普遍是因為電腦和電信技術的快速發展.即可發展企業群組,以提升競爭力.

15,有意將衡突引入決策過程x 至可能會很有益.在團隊決策時,一個凝聚力強的團體想達成一致的願望可能會影響他們考慮其他可選擇放棄的能力..一個團隊可能會產生一個團隊思維,而這個團隊思維可以通過一個或更多的不同衡突觀點的引入而減少.最後,對沖激的積極態度鼓勵人們解決他們的差異,參與到發展一個有道德的公平的組織中,並直接應對不公平.以提高生產效率,刺激企業競爭力

16,社會信息加工

  工作特徵強化模型基於這樣一種假設,即當問到員工的工作特徵時,他們能夠作出合理 ,標準 而又客觀的反應..然而,他們對工作特徵的理解可能要受到社會信息的影響,這些信息包括 評價 觀察 和別人所提供的相似的線索.而且員工對工作待的大部分理解的要受與其有聯繫的人的影響.這樣可以激勵人心,即激勵企業成長

17,開放的系統

  現在有了便捷的軟件和共享的技術,並且己經被廣泛地應用了,這些能力擴展到供應商 人客 管制機構 x至到競爭者的x部綱路中.而且,/1織能與其客人 供應商以及其他人保持更緊密的聯繫,這也使人們不僅根據其自我利益採取行為,而且有一個共同的遠景和誠諾.這正是企業所期望

18,變革需要資本 時間 許多信任的個體..在任何特定時間里,組織管理和員工可能確定了應做的變革.但由於資源限制,它們不得不x期或放棄某些所希望的變革.此其影響因素

19,企業發展是每個人的責任,從高層主管到低層員工都是關鍵.高階主管一定要保持成長的企業和企業內其他事一樣重要的決心,同時維持既有產業要與尋求不斷成長兼容並行,以創造未來企業的遠景

   成長,能讓組織充滿活力與朝氣,大家為了共同目標 理想而努力,自然地提升了競爭力與營運績效.在持續成長中,尚能擴大營運規模或跨入不同領域,達到經濟規模或成為有影響力的主要廠商

20,無論國家或企業組織,生產力都是經濟成長的原動力,也是競爭力提升的主要結果

  為達到持續性提升生產力的目標,企業必須對適任的員工給予充分的禮遇與培訓,在適當的企業文化分陶與激勵制度下,貫徹人性化管理 企業家庭化的特質 以及勞資一體  ,共謀成長理念.

組織(1)

30 八月

I,概論

1,組織行為學與組織心理學

 兩者都是研究人在組織中的行為,但採用的方法卻有些不同.組織心理學主要是從心理學的角度去解釋人的行為,但組織行為學卻是集各科之大成,包括心理學,社會學,人類學,對人的行為作一整體的分析

2,溝通是一個復雜的過程.就算在兩個人的溝通方式中,最少也要考慮三方面的因素:   發信人

                收信人

                信息

3,組織發展(OD)—其解釋為一廣泛應用行為科學知識於有計畫的發展,及加強組織的策略 結構和過程,務求改善組織的果效.這是一個較全面和完善的定義,而且亦能顯示出OD本身的特質.

4,  1 權變方式對組織行為的分析

    處境分析     à   有關理論及觀念—–à決策及行動

    ?       ?                激勵?

    ?       ?                領導?

    ?       ?                衝突和合作?

                             其他?

  內在因素   外在因素   

  工作        政治

  科技        經濟

  人力        社會

  組織      法律

II,前言

由於組織行為學的學術範圍太廣,加上知識經濟的來臨,所以本人(較愚)不能作一系統式的結合,只能以點來視之,如下:

III,如何激勵企業競爭力

1,如果依據企業x案的形式,工作小組是由來自不同管理的人共同完成某個特定的目標或案子.但是,無論如何,舊式組織時常遭遇的難題是,當銷售 行銷 生產以及研發等各個不盡相同的功能,都持有截然不同的重點時,便會產生內部爭執衝擊,而且對於客戶服務的水準也會大打折扣.程序的結構上應建立在對共同的目標持有相同的共識,並且提供的產品品質及服務形態,需達到所需的水準才行

2,組織欲運用,必須有很多人偶而願意從事此工作要求更多的事物,如困系統內的成員均照章行事,工作將很快陷於停頓.組織的運作有賴於許多自發的合作,和對組織目的的期望

3,有機式管理體系的特色

  將專門知識與經驗貢獻給公司共同任務

 個人任務的實際特質是其任務被公司的全盤情況所設定

 經由跟他人的互動,個人的任務被調整並不斷重新界定

 責任被卸除,像權力 義務及方法一樣有其限制

 對公司所作的x諾超出其他技術性的問題

 具有一個控制 ,職權與溝通的網路結構

 不再讓公司再頂上全知的黑鍋;關於目前任務上技術或商業性知識的具有遍佈於結構網的每一地方

  組織內的溝通內是側向而非垂直方向;還有,不同地位之員工溝通,有似協商而非命令

  溝通之內容包括資信與勸告,而非指示和決定

  對公司任務與對物質進展的技術風氣的誠諾,比忠誠與服務更有價值.重要性 ,名聲和歸屬感,專業知識, 在公司呆的產業 ,技術和商業環境獲得滿足

4,近年來管理人員己逐漸體驗,除非獲得其他影響工具的支持,權威極難單獨發揮控制決策的約束力量.影響決策因素既多且雜,因此掌管少數工具很難達成控制效果.除非屬下足以提供對大多數決策的誠諾,並加綜合研判,監督的工作往往是徒勞無功的.

5,為了解組織行為,須先了解組織與其環境中的各社會利益群體之關係.組織須與環境競爭以求生存,組織既可順應環境需求,亦可突破就防衛性措施者,可以從事組織變革的發展,藉以改變結構設計 ,獎酬制度, 群體標準等,使組織更能適應環境需求.

6,例如,南韓是成本方面,她比中國高,;在知識層面上,比不上日本.於是他們認為南韓惟有向知識型經濟轉型才是出路.所以受政治激勵並提出人才,因此到了2000年成立了為期三年的知識經濟的轉型計畫,這也是南韓在亞洲金融風暴後經濟崛起最快的原因之一

7,職業活動對人的心理活動特點提出一定的要求,例如在自動系統操控台的操控人員,要求具有快速感受操控台上的各種變化,並當機立斷地作出正確反應的能力.這可發展出一種競爭性的企業文化,即激勵

8,例如,一位剛進來的新職工,可能一下子就被一個工作班組的活動類型吸引住了,可是當他發現這個班組的真正目的,原來是想要跟行政當局進行戰斗爭 ,怠工 ,盡量減少產量的時候,他就決心離開.這點的假定這個人的個人抱負是要實現高成數 ,創造優良成績.這正是剌激企業競爭的強力的一針(方法)

9,支持幫助型模式的應用全在於領導而不取決於權力和金錢,通過領導和管理活動創造一種氣氛.這種氣氛有助於推廣員工的成長,並能為組織的利益完成力所能及的工作.領導者認為對組織的要求敷衍了事, 消極對抗並非工人的本性,之所以如此,完全是工作中的不利氣氛所造成

10,內在問題在新情勢的適應階段發生問題,此時擺在前面,須與設法解決.因為這些人帶給團隊對於權威 ,權力 ,信賴 及領導結構的感覺的結構方面若干來解決的問題.所以這個階段以人際衡突更多的可能性為特色.除非這些問題或衡突得以面對,並解決的使一成員滿足,則該團體的績效定受到不利的影響,且並永遠不可能通過這個階段向前發展.這正是企業競爭提升的一個影響點

人力資源原理(3)

30 八月

(1) 團隊奬金

團隊奬金通常使用於團隊中個表現難以分別評估,工作績效有損團隊合作時.在工作過程需要較多團隊合作的情況下,使用團隊就變得十分普遍了

(2) 工會運動

世界各地的工會活動向來十分重要.在某些製造產業,如鋼鉄業與汽車業,參加工會仍接近45%.即使是非製造業,工會會員也約有15%而服務業與自新階層及勞工參加工會的人數増加,使工會運動對未來經營者與勞工關係有舉足輕重的地位.員工可以此提高士氣

(3) 壓力管理

許多職業要求員工去適應會產生重大壓力的工作環境,但經一段時間之後,這些沉重壓力將危害員工的健康,連帶影響力了生產力與滿意度.所以在企業文化中一定加入員工健康的危機意識,以便安全

(4) 每個組織都有自己的文化,但相形之下,有些組織文化較其他組織強勢許多.IBM為例,該企業文化深直人心及受到維護和奉行的程度,就遠高於新公司與其他遭收購的企業.所企業文化低落時;人員也可能出現不安或離職,所以要特

(5) 活化力包括:授權 參與管理 工作團隊 目標設定 員工訓練,  是增加員工熱誠,減少流失率的能力,亦可作為吸收人才和公司文化的基石

(6) 倫理考量多方面影響人力資源管理的運作.為了保障員工的權利與尊嚴,倫理考量意指在作僱用決策時,一定超越法律的規定之外.如某公司的安全紀錄相當不好,僅能符合最低健康和安全要素.去年,更有43人工作傷害,其中3人重傷不治.儘管發生這些事,公司卻像沒有責任似的,公司是否要多做一些呢?

(7) 當學習者被激勵時可增強學習,而且學習需要反鐀

(8) 確定所需人材可以得到

生涯發展的結果將會自然地與策略性人力資源規劃相結合並產生一致的效果,當公司設定其長程目標和目的時,員工中 長期的需求改變應該被界定,與員工一起工作並協助員工瞭解他們的需求及對組織的期望,可以增加適當的員工與組織需求之間 ,需的配合度.

(9) 激勵通常被界定由外界的行為刺激所引起,人們被激勵而產生更多的努力;反之,沒有激勵就沒有表現更多的努力.更詳細地說,激勵是激發人有意願完成某項事情,這是因為個人的需求被滿足了

員工產生努力à達成組織目標à滿足個人需求

(10)                    懲處

(i)懲處行動應重視矯正而不是刑罰

     懲處行動的目標並不只在懲罰而己,更在於矯正員工的不當行為.懲處應該是重要的目的而不是手段

  (ii)懲處行動是漸進的

    雖然懲處的型態需視情境而改變,但一般來說應該是漸進的

  (iii)熱鍋原理

     行政懲處可視為與碰到熱鍋的情況一樣.當手碰到熱鍋時,除了立即縮手的反應外,同時也感到痛.如此,無異像是受到警告

4,其他

(1)有些公司和企業會實施週期性的精簡

  組織致力於精簡活動有不同的理由:縮減人力降低成本 ,組織的再結構化 ,資源重新配置等.組織精簡後所產生的問題可能正式代表著生涯管理的機會,存留者可能有罪惡感 對管理失去信心 工作動機減弱 對其他員工產生不信任感 ,組織參與和投入變少 ,較高的缺席率, 衡突事件增加,代人受過的情形也會發生

(2)世界上許多相當賺錢的工作均仍有職缺,而且機會持續增加;如回到1980年代,美國富氏士400大富翁中,最有錢的財產只有15000萬美元.而今天,400大富翁中最窮的也有12.每年,一般公司總裁的薪水增加36%,白領階級及上班族增加3.9%,藍領階級工資則只增加2.7%

(3)學習該做和不該做

  不管組織如何容忍個人主義,組織並不喜歡員工持續地攻擊組織的目標.但是,事實上新進員工進入組織後可能會帶來潛在的改變,這些改變可能擾亂組織行事的方法(需培訓)

(4)員工考評

(i)                改進績效.根據員工考評的結果,制定績效改進計畫,對員工實行有針對性的指導,改善和提高員工的工作效率

(ii)             提高個性化培訓

(iii)           調配人力資源

5,結語

  本來的勞動市場對知識工作者的需求越來越多,如何將員工培養成願意知識 ,使用知識的知識工作者,又如何留住這些知識工作者,是未來人力資源主管面臨的最大挑戰.

III,例子

一位美國主管到東京尋找當地新卞辨事處的適合人選,但卻對結果感到沮喪.此辦事處是用以監督公司的合資事業,所以負責人一定要能掌控情況”. 但是最後的入圍人選,沒有人可以展現出這種特質,因為他們都不願意在面談中暢所卻言

  從應徵資料看來,這麼應徵者都一時之選,但他們於面談時,幾乎都表出相當害羞.語言似乎不是問題的關鍵,因為所有人都說英文.那麼,究竟問題出在那裡?為什麼他們不能盡其所能地發表意見!為什麼日本人在應該高談闊論的場合,反而三緘其口呢?

  雖然沒有一個肯定的答案,倒有很多線索可循.例如,根據列席的非美藉人士所言,面談時間問錯問題了.而維持中立的列席人士,則應為懲結在於美國人為什麼不開口,試著傾聽呢?”這是因為美藉的新銳人力資源經理人,都以積極,開放的態度為傲,他們認為越多溝通越好

  而且日本人似乎覺得藉由聆聽,可能有所長進,這一點相當符合日本的文化.在這種文化中,最成功的主管可能是聴最多,而非講最多的人,.人力資源經理人除了積極傾聽外,可能還需要其他的技巧,那就是消極的傾聽,特別是和國外人仕往來時.