組織(1)

I,概論

1,組織行為學與組織心理學

 兩者都是研究人在組織中的行為,但採用的方法卻有些不同.組織心理學主要是從心理學的角度去解釋人的行為,但組織行為學卻是集各科之大成,包括心理學,社會學,人類學,對人的行為作一整體的分析

2,溝通是一個復雜的過程.就算在兩個人的溝通方式中,最少也要考慮三方面的因素:   發信人

                收信人

                信息

3,組織發展(OD)—其解釋為一廣泛應用行為科學知識於有計畫的發展,及加強組織的策略 結構和過程,務求改善組織的果效.這是一個較全面和完善的定義,而且亦能顯示出OD本身的特質.

4,  表1 權變方式對組織行為的分析

    處境分析     —à   有關理論及觀念—–à決策及行動

    ?       ?                激勵?

    ?       ?                領導?

    ?       ?                衝突和合作?

                             其他?

  內在因素   外在因素   

  工作        政治

  科技        經濟

  人力        社會

  組織      法律

II,前言

由於組織行為學的學術範圍太廣,加上知識經濟的來臨,所以本人(較愚)不能作一系統式的結合,只能以點來視之,如下:

III,如何激勵企業競爭力

1,如果依據企業x案的形式,工作小組是由來自不同管理的人共同完成某個特定的目標或案子.但是,無論如何,舊式組織時常遭遇的難題是,當銷售 行銷 生產以及研發等各個不盡相同的功能,都持有截然不同的重點時,便會產生內部爭執衝擊,而且對於客戶服務的水準也會大打折扣.程序的結構上應建立在對共同的目標持有相同的共識,並且提供的產品品質及服務形態,需達到所需的水準才行

2,組織欲運用,必須有很多人偶而願意從事此工作要求更多的事物,如困系統內的成員均照章行事,工作將很快陷於停頓.組織的運作有賴於許多自發的合作,和對組織目的的期望

3,有機式管理體系的特色

  將專門知識與經驗貢獻給公司共同任務

 個人任務的實際特質是其任務被公司的全盤情況所設定

 經由跟他人的互動,個人的任務被調整並不斷重新界定

 責任被卸除,像權力 義務及方法一樣有其限制

 對公司所作的x諾超出其他技術性的問題

 具有一個控制 ,職權與溝通的網路結構

 不再讓公司再頂上全知的黑鍋;關於目前任務上技術或商業性知識的具有遍佈於結構網的每一地方

  組織內的溝通內是側向而非垂直方向;還有,不同地位之員工溝通,有似協商而非命令

  溝通之內容包括資信與勸告,而非指示和決定

  對公司任務與對物質進展的技術風氣的誠諾,比忠誠與服務更有價值.重要性 ,名聲和歸屬感,專業知識, 在公司呆的產業 ,技術和商業環境獲得滿足

4,近年來管理人員己逐漸體驗,除非獲得其他影響工具的支持,權威極難單獨發揮控制決策的約束力量.影響決策因素既多且雜,因此掌管少數工具很難達成控制效果.除非屬下足以提供對大多數決策的誠諾,並加綜合研判,監督的工作往往是徒勞無功的.

5,為了解組織行為,須先了解組織與其環境中的各社會利益群體之關係.組織須與環境競爭以求生存,組織既可順應環境需求,亦可突破…就防衛性措施者,可以從事組織變革的發展,藉以改變結構設計 ,獎酬制度, 群體標準等,使組織更能適應環境需求.

6,例如,南韓是成本方面,她比中國高,;在知識層面上,比不上日本.於是他們認為南韓惟有向知識型經濟轉型才是出路.所以受政治激勵並提出人才,因此到了2000年成立了為期三年的知識經濟的轉型計畫,這也是南韓在亞洲金融風暴後經濟崛起最快的原因之一

7,職業活動對人的心理活動特點提出一定的要求,例如在自動系統操控台的操控人員,要求具有快速感受操控台上的各種變化,並當機立斷地作出正確反應的能力.這可發展出一種競爭性的企業文化,即激勵

8,例如,一位剛進來的新職工,可能一下子就被一個工作班組的活動類型吸引住了,可是當他發現這個班組的真正目的,原來是想要跟行政當局進行戰斗爭 ,怠工 ,盡量減少產量的時候,他就決心離開.這點的假定這個人的個人抱負是要實現高成數 ,創造優良成績.這正是剌激企業競爭的強力的一針(方法)

9,支持幫助型模式的應用全在於領導而不取決於權力和金錢,通過領導和管理活動創造一種氣氛.這種氣氛有助於推廣員工的成長,並能為組織的利益完成力所能及的工作.領導者認為對組織的要求敷衍了事, 消極對抗並非工人的本性,之所以如此,完全是工作中的不利氣氛所造成

10,內在問題在新情勢的適應階段發生問題,此時擺在前面,須與設法解決.因為這些人帶給團隊對於權威 ,權力 ,信賴 及領導結構的感覺的結構方面若干來解決的問題.所以這個階段以人際衡突更多的可能性為特色.除非這些問題或衡突得以面對,並解決的使一成員滿足,則該團體的績效定受到不利的影響,且並永遠不可能通過這個階段向前發展.這正是企業競爭提升的一個影響點