人力資源原理(3)

30 八月

(1) 團隊奬金

團隊奬金通常使用於團隊中個表現難以分別評估,工作績效有損團隊合作時.在工作過程需要較多團隊合作的情況下,使用團隊就變得十分普遍了

(2) 工會運動

世界各地的工會活動向來十分重要.在某些製造產業,如鋼鉄業與汽車業,參加工會仍接近45%.即使是非製造業,工會會員也約有15%而服務業與自新階層及勞工參加工會的人數増加,使工會運動對未來經營者與勞工關係有舉足輕重的地位.員工可以此提高士氣

(3) 壓力管理

許多職業要求員工去適應會產生重大壓力的工作環境,但經一段時間之後,這些沉重壓力將危害員工的健康,連帶影響力了生產力與滿意度.所以在企業文化中一定加入員工健康的危機意識,以便安全

(4) 每個組織都有自己的文化,但相形之下,有些組織文化較其他組織強勢許多.IBM為例,該企業文化深直人心及受到維護和奉行的程度,就遠高於新公司與其他遭收購的企業.所企業文化低落時;人員也可能出現不安或離職,所以要特

(5) 活化力包括:授權 參與管理 工作團隊 目標設定 員工訓練,  是增加員工熱誠,減少流失率的能力,亦可作為吸收人才和公司文化的基石

(6) 倫理考量多方面影響人力資源管理的運作.為了保障員工的權利與尊嚴,倫理考量意指在作僱用決策時,一定超越法律的規定之外.如某公司的安全紀錄相當不好,僅能符合最低健康和安全要素.去年,更有43人工作傷害,其中3人重傷不治.儘管發生這些事,公司卻像沒有責任似的,公司是否要多做一些呢?

(7) 當學習者被激勵時可增強學習,而且學習需要反鐀

(8) 確定所需人材可以得到

生涯發展的結果將會自然地與策略性人力資源規劃相結合並產生一致的效果,當公司設定其長程目標和目的時,員工中 長期的需求改變應該被界定,與員工一起工作並協助員工瞭解他們的需求及對組織的期望,可以增加適當的員工與組織需求之間 ,需的配合度.

(9) 激勵通常被界定由外界的行為刺激所引起,人們被激勵而產生更多的努力;反之,沒有激勵就沒有表現更多的努力.更詳細地說,激勵是激發人有意願完成某項事情,這是因為個人的需求被滿足了

員工產生努力à達成組織目標à滿足個人需求

(10)                    懲處

(i)懲處行動應重視矯正而不是刑罰

     懲處行動的目標並不只在懲罰而己,更在於矯正員工的不當行為.懲處應該是重要的目的而不是手段

  (ii)懲處行動是漸進的

    雖然懲處的型態需視情境而改變,但一般來說應該是漸進的

  (iii)熱鍋原理

     行政懲處可視為與碰到熱鍋的情況一樣.當手碰到熱鍋時,除了立即縮手的反應外,同時也感到痛.如此,無異像是受到警告

4,其他

(1)有些公司和企業會實施週期性的精簡

  組織致力於精簡活動有不同的理由:縮減人力降低成本 ,組織的再結構化 ,資源重新配置等.組織精簡後所產生的問題可能正式代表著生涯管理的機會,存留者可能有罪惡感 對管理失去信心 工作動機減弱 對其他員工產生不信任感 ,組織參與和投入變少 ,較高的缺席率, 衡突事件增加,代人受過的情形也會發生

(2)世界上許多相當賺錢的工作均仍有職缺,而且機會持續增加;如回到1980年代,美國富氏士400大富翁中,最有錢的財產只有15000萬美元.而今天,400大富翁中最窮的也有12.每年,一般公司總裁的薪水增加36%,白領階級及上班族增加3.9%,藍領階級工資則只增加2.7%

(3)學習該做和不該做

  不管組織如何容忍個人主義,組織並不喜歡員工持續地攻擊組織的目標.但是,事實上新進員工進入組織後可能會帶來潛在的改變,這些改變可能擾亂組織行事的方法(需培訓)

(4)員工考評

(i)                改進績效.根據員工考評的結果,制定績效改進計畫,對員工實行有針對性的指導,改善和提高員工的工作效率

(ii)             提高個性化培訓

(iii)           調配人力資源

5,結語

  本來的勞動市場對知識工作者的需求越來越多,如何將員工培養成願意知識 ,使用知識的知識工作者,又如何留住這些知識工作者,是未來人力資源主管面臨的最大挑戰.

III,例子

一位美國主管到東京尋找當地新卞辨事處的適合人選,但卻對結果感到沮喪.此辦事處是用以監督公司的合資事業,所以負責人一定要能掌控情況”. 但是最後的入圍人選,沒有人可以展現出這種特質,因為他們都不願意在面談中暢所卻言

  從應徵資料看來,這麼應徵者都一時之選,但他們於面談時,幾乎都表出相當害羞.語言似乎不是問題的關鍵,因為所有人都說英文.那麼,究竟問題出在那裡?為什麼他們不能盡其所能地發表意見!為什麼日本人在應該高談闊論的場合,反而三緘其口呢?

  雖然沒有一個肯定的答案,倒有很多線索可循.例如,根據列席的非美藉人士所言,面談時間問錯問題了.而維持中立的列席人士,則應為懲結在於美國人為什麼不開口,試著傾聽呢?”這是因為美藉的新銳人力資源經理人,都以積極,開放的態度為傲,他們認為越多溝通越好

  而且日本人似乎覺得藉由聆聽,可能有所長進,這一點相當符合日本的文化.在這種文化中,最成功的主管可能是聴最多,而非講最多的人,.人力資源經理人除了積極傾聽外,可能還需要其他的技巧,那就是消極的傾聽,特別是和國外人仕往來時.

   

 

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