彙整 | 八月, 2010

澳門樓市的意見~~~

30 八月

I,相同點
   1,只要大陸經濟能夠繼續增長,港澳仍會是賺錢的地方.因土地的價格很大程度到他的位置所決定,港澳地方都遠離大陸,地價又怎會隨便下跌.
  2,二手市場的買賣暫時減少,不一定等於下跌.而且會轉會向地產商購買新造樓宇後者價格不但可能被逼高,而且二手市場的萎縮,更會助長地產商的壟斷能力,豈不是大家所願.
 II,不同點
   1,由於澳門人民生活質量增加,對樓宇要求特高.(求過於供),造成很多黑市場,裙帶關係,等等招數,以得到低價高質量的樓宇
  2,由於近幾十年澳門的人口結構的生育率現在比其他地方高,加上一些潛在的新移民近來更提倡自主  獨立,需求量一下子增加,樓宇價格不可能不增加..
     如2005年第二季度,澳門住宅單位每平方呎平均成交價為936元,比上季上升9.6%,創2003年之高位.
  3,CEPA之出台,己引起大陸人的注意,澳門更因此成立三個栛會(澳門地產業總商會澳門房地產聯合高會  澳門地產發展商會),以監督業界的發展及動態.建議員工的培養,以減低成本,得到更大的利潤,即價格可以自我修正調升.但長遠來說只能是一個平均利潤..
意見:簡而論之,其實房地產的地價增長,是因為本地賭業的現代化,政
        府需要附加或多增部門,並投入資金以應其要求.這些資金的外
        流及人民的方便性,使其現金增多,
        需要增加,房地產自然興旺.但當本地賭場與其他外國賭場公司
        己三足而立(穩固)時,政府的投資自然消失(即外因消失).房地產
        自然會回復到原來的正常水平.(當然中間可能很地產會倒閉)\

澳門發展的優點

30 八月

  優點
  (1)政府以推"三萬八"房屋.租金低於市場價,等於是津貼了澳門市民
  (2)逼使地產商加強員工質素,增加其多用途化.如改建成上樓的時裝店 玩具店       書店.服務形式更具體化.
  (3)增加了建設量,工程質量經驗提升,就業率增加,回饋到地產商上,價錢自然降  低
  (4)引起更多有知識的大陸人材進行投資和發展,甚至落到生根
  (5)由於澳門的信息流通己有所改善,政府推出建屋的政策得己緩衝發展中的地產,以栛助其緩速成長.但此僅在數量和價格成正比時.
  缺點
 (1)總的津貼額是很驚人的.
 (2)部份規模大的地產商可能藉政府加建屋的政策,以向銀行借貸的形式,增加其叫價,更加推高售價,以減少他們的風險和其持續增長,更甚政府如困沒有管好借貸限額,銀行多年的制度可能會泡沫
 (3)近似的產品每年出現,地產業可能會互相攻擊,造成惡性競爭,以爭取到客戶的數為目的,以增加其知名度,就是不按牌理(經濟學)出牌,最後雙雙倒閉
 (4)由於政府需要找地方建樓,賭場的發展空間受阻,政府收入減少.高收入的人減少,形成政府所建之樓無人問津
 (5)如果政府的樓出現短樁(等問題),或者是住客的投訴爆光,投資者一定加入地產商之買賣中,地價反而急升.
 

最近香港茶文化

30 八月

II,背景
            以市場定位而言,泡沫紅茶文化與香港的{大排檔}文化相近.香港的大排檔同樣為客人提供輕鬆的環境.在台灣及香港,泡沫紅茶店通常大約1000至1200平方
    呎,可擺放十王十二張卓子,出售的食品主要是泡沫紅茶和傳統地道小吃.
    在1995年,商人何柏全認為泡沫紅茶在香港有發展潛力,於是便接開辦.他把
    店舖名為"仙踪林",佈置得很有台灣風味,同時把紅茶的口味更改,以迎合香港人
   的喜好,這策略十分成功.瀚軒於1996年5月成立,最先只有十二名員工.在三年內
   發展為70名員工,並在5個城市(香港 台灣 廣州 上海及多倫多)設有辨事處.並且
   到2005年5月,亦會批出馬尼拉的加盟店經營權.
III,SWOT(由於PEST在這個個案中作用不大,即政治上,所以可以忽略之)
     S——泡茶文化植根於唐代以前,流傳於中國人心中特別濃,而且價錢便宜.目標
               客人在15至35歲的人仕.只要加入宣傳便能得到滿意的效用.
     W——但在外國人心中泡茶只是一種中國人的玩樂遊戲,客源多來自中國人或
                華人,並缺乏店舖之定位及週邊服務之不足.促使客源只能在程度
                的增長.(即以一人傳一人的方式發生作用),宣傳力不足.
     O——-"仙踪林"是以香港 中國為重心.如今中國的崛起以致到現在的中非作,
           商機無限.只要和中國的經濟政治釘上(看好),對內對外都是一種機遇.
     T——-人是聰明的,只要有機遇,沒有人是不會放棄. 同樣,"仙踪林"的成,正正是
                其他商家的較較者.相關形式的店一定會增加.此其一..
                7-11的出現,也是賣多類似紅茶的東東,而且是24小時營業,去其市
                場佔有率,此其二….
                現在明星代言越發激烈,不加以利用是可恨的,此其三….

競爭力力(1)

30 八月

I,如何取得競爭力
(1) 首先,以我所學,顧客導向策略並非完全是主導企業的競爭力.應以外政治,經濟,社會,科技(PEST),內部強項,弱項,機遇,衝擊(SWOT)及(4m)資源,人,錢,機器作為一種分析的主導作用,加上行政架構,以充有效的資源作為提升競爭力的基石
(2) 市場演變
(i)生產導向
  供<求      ——-à競爭力強
(ii)產品導向
   供<求     ——–à競爭力強
(iii)銷售導向
   供>求      ——à以買家為導向,一定要增加產品的附加值如售買服務,
   (買家市場)        優惠.一些團體活動,以增加其公司競爭力
(iv)行銷導向
   供>求      ——-à很多買家更加退出市場.只有以其品牌,廣告,老主顧
   (買家多)           等作挽留,以求公司競爭力有一定量的提升
(3)獨特性
(i) 無形—只是一種感官,不可區分.其導向是深遠的.只可以用全面式策略
            以增加其公司競爭力.即增加多類品牌以排斥其他同類型產品,
            增加其競爭性
(ii)不可儲存—是急設性的,如看醫生
            其顧客導向需求快,必須以快打慢,建立速食但又新鮮吸引的貨
            品,如wellcome
(iii)差異性
           文化—-嘗試找出不同地方的相同文化點.如人口身體,國際語言,
                  ,加以創造利用改造,,如加入新進的產品以增加銷量,提升營業額,而且更能刺激自己本身品牌的銷售量,以增加公   司的生存耐久性
           關係—-找出產品與顧客的關係,如一些必需品,一定是求多於供,
                  公司成長自然平而快速.
         吸引度—-發現顧客的品牌效應,留意產品生命週期,多多少少可增
                  加其收入
                  又例如我買雜誌,以前只是看封面而買..但現在買要看其
                  內容,價錢(價錢高不買),作用性.更進一步到圖書館先看
                  部分,適可而買
(4)顧客導向的策略即服務策略,需要有一個精密的考慮,如文化服務 實行者 人材.並依買賣的統一數據作依歸,作為員工的日常工作歷程,以獲得一個未來客戶的真正需求…並且控制廣告,出產時間,以達到最高利潤
(5)除此以外,還需要對年齡層的年歲分佈產生新的產品並以之優惠,留住其信任度.並且增加新的客源,自然地造成壟斷的局面
(6)服務導向目標亦應運而生.即建立公司文化,團隊文化,及職員文化
(i) 服務策略
  通過市場調查,推測出顧客的需求,是無形,不可分割,差異性等.以提供
  其服務策略
(ii) 營運系統
   建立一個完整的營運物流,並加以科技化,推行研究開發,滿足未來的
   客户需求,作為競爭的提升的策略
(iii) 實行的人員團隊
   可以說是服務部的團體(售貨員,接線生)反應意見,以獎勵的方式 口號
   業績,作為激勵
(7)產品和價格
顧客的導向亦由產品或價格所影響.如同一品牌價格低,多數買家會是優先選擇.如產品價格高都有可能有大量的消費者買,這就是企管的一個盲點(無法解答),只可以說是因為人的偏向,複雜性,好奇心所致..
例如XBOX遊戲機售價3200HK,在歐洲賣到要生產.但在日本市場就少之又少,為何呢?中文版將要出售了,成績如何?要看XBOX的市場分析了.
(8)內部客戶—
企業內部的個人或業務部門,他們需要你的產品或服務以實現他們的商業目標,以個人推廣致外部消費群,這通常是最容易被企業忽略的一群.同時又是最具長期獲利性客戶,加以提升,又是一群有實力的消費者,企業更可得以成長
(9)90年代,買賣雙方的角色地位發生了  轉:客戶不再是被提取的對象,而是得到特殊的對待和培養.營銷技術似乎只以產品的需求為中心而非客戶的需求來定義的.但有可能客戶導向由淺入深,進入到保險基金,自我消費,大貨量消費或自我保值等等
(10)CPM能夠在以下幾方面有效提升公司的能力
   (i)發現客戶
   (ii)了解客戶
   (iii)與他們保持交流
   (iv)確保他們得到他們想從公司得到的,不僅是產品,還包括公司與他們打交道
每一方面,
如買化妝品,客人隋了買自己熟悉或員工推介的產品之外,還想要買一些附加
產品如面霜,而且還想聽取一些護膚的知識,這時更可以提出買滿某定額的物
品或價錢可以得到進一步的服務,以得到推廣和增強產品的競爭力的多元化,
達到家產品推廣和應受性
(v)查核客戶確實收到了公司所許諾的項目.當然,前提是要有利潤可言:
(vi)確認己留住了客户,如打電話,優惠劵,電子或一般賀卡.
   即使這名客戶目前暫無利可圖.但目標是追求長期利益
(11)定位
通過市場及人客口味的調查,重新建立自己的定位(如供應者,服務業,地產)並推出一系列服務的試用和產品,並超額客戶的需求
(12)關係管理中的成本與利益
(i) 獲得客顧的成本較低—節省了市場營銷,郵寄,接觸,實現和服務等方面的開支.如利用客戶的反壟斷來減低成本
(ii) 不需獲得過多客戶—同樣可保持穩定的業務量,如旅行社利用不同時段不同價錢來穩定其一定利潤的提升,但又滿足了客人的要求
(iii) 減少銷售成本—通常,現有客戶更善於作出反應.對你的渠道或分銷商的更多了解更能增強客戶關係的效果.
(iv) 更高的客戶創利能力—更多的持續銷售;更多來自滿意客戶的推荐;更多的服務;更有實力進行交叉銷售.(但在實際上是少見和可行性不高,當然要視客戶的收入或實力為優先)
(v) 提高客戶的保留度和忠誠度—客戶留得越久,購買就越多.因此CRM增加了銷售機會和客戶有生之年的商業價值
(vi) 評估客戶的創利能力—了解那些客是真正的創利客戶;那些客戶永遠無利可圖;那些客戶需要用外部渠道管理;以及那些客戶驅動了未來的業務
當然,方法是數之不盡,視各行業而定,了解客戶即了解自己,其中一個最簡單的方法就是查看客戶的消費檟值,日期,週邊產品消費和相關文化行為
(13)營銷溝通策略
(i) 客戶發動
   面對面,呼叫中心,電子郵件
(ii) 語言需求,信件需求,電子郵件需求,網頁遊覽
(14)對某些公司而言,成功的關鍵要素如下:
(i) 定義和解決明確的業務問題..即定位
(ii) 利用經過驗證的流程和技術..即營運系統
(iii) 以高質量的和富有經濟的顧問那裡尋找外部幫助,以獲得相應技能並和行業領導的思維;即由大學研究室加上公司的投資以達科研標準和成果,以回饋社會
(iv) 對持續增長的,可管理的數據倉庫技術的使用,在數據庫中擁有大量可讀的歷史數據,堅持以客戶為中心的方法以及創造性的應用,己經使得公司在他們的市場中成功地加速提升他們的盈利能力,靈活性以及競爭能力
即利用CRM,以及公司之間的互動,溝通
(15)例子(以航空為提,因其壟斷性,顧客導向強)
大陸航空公司—
大陸航空公司是美國第5大航空公司.1999年,有超過4千萬人乘坐大陸航空公司的飛機,大陸航空公司每天都有2000多架噴射式飛機和快運飛機出發.飛往130個國內和50多個國際的目的地.
在效率,後勤和該行的獨特消費者營銷策略等領域,大陸航空和其競爭對手都持續面臨住一種混合的衝擊.在如此的超級的競爭環境中,對通過客戶滿意度來獲得成長的大陸航空來說,它呈現  穿在各地的許多組織部門有關旅行模式信息的能力己經變得至關重要.
(i) 大陸航空公司的衝擊
   在1995年,當它的擴張開始起飛時,大陸航空公司每一個部門都擁有自己的數據管理和報表方法.公司缺乏一個總的企業級數據基礎設施,以更他的廣大員工能夠快速地訪問其客户的關鍵信息.大陸航空公司的最初目標是使這個數據倉庫可以準確無誤地預測乘客們的訂票情況.通過每位乘客的始發地和目的地來緃觀他地的旅客模式的能力—基本上,對旅客路線獲得一個總體的了解—可以提供乘客的預定,線路時間表,貨物或行李運送和許多其他各類部門的基本信息,從而更深層次上改善其服務效果.
(ii) 大陸航空公司的解決方案
  大陸航空公司最初運用一個並行處理數據倉庫建立了一個”收入管理系統”數據倉庫.它建立了一個系統去確認那條航線上的座位將對航空公司產生有意義的收入
(iii) 大陸航空的利益所在
   大陸航空公司己經開發了它的邏輯數據倉庫去強調幾個主要的業務問題,給公司各個部門的內部員工提供了準確無誤的信息.最初,關於公司運作方面的大量歷史信息可以提供給100個用戶,而其成長的目標是1000個用戶
(iv) Travel Unie的業務衝擊
   Travel Unie一定要能夠向每一個機構和代理商提供”基於需求”的服務或面對競爭者失去業務的風險.
   Travel Unie己經開始在全公司範圍採用Arke Reizen成功的IT策略.在這樣做的過程中,Travel Unie希望能夠保持其高水準的有效性,靈活性和性價比
(v) Travel Unie的解決方案
   Travel Unie的數據倉庫解決方案運行在一個并行處理平台上,詃平台能使大量用户在多節點上訪問單個數據源以運行其應用.接下來.Travel Unie為額外的保留應用能力以及替換其他一些過載系統,實現了一個附加的數據倉庫處理節點
(vi) Travel Unie 的利益所在
   管理者能快速評估旅行組合,促銷活動以及客戶化程度,或者改變他們以
好地適應本土化的市場或迎勢,在客戶服務方面成為第一會怎麼樣呢?
當他開始在數據倉庫中儲存多媒項目在線時,Travel Unie計劃更深入地推進它的客戶服務.數據倉庫被計劃用來存儲,找回,處理和分析復雜的事物—比如,視頻,圖像,音頻,圖形,動晝片,原文和其他用戶定義的數據類型—同時也將他們連結到傳統的字母數字的相關信息中
(vii) Travel Unie的成果
  

我的論文(6)

30 八月

,存在性

  維珍集團由布蘭森創辦,是英國最大的私營企業,業務形如王國”,旗下有近二百家公司,無處不在,由最終的唱片,到鐵路 電信 影院 金融服務 娛樂 可樂等最為人所熟悉.當年為發展航空業,成立了維珍大航空公司.這當時被看作自殺”.布蘭森更挑戰英國航空業老大英航,打了一場轟動一時的官司,最後嬴得勝利.保住大西洋兩岸的營運權.布蘭森經常形容維珍是一隻跟在大企業屁股後面搶東西吃的小狗他有意選定表面風平浪靜,但消費者並沒獲得滿意服務的作業為進軍目標.布蘭森進入每個行業時,不是成為新產品的創造者,却創造了新的商業模式.進入移動通訊時,布蘭森認為建網不如租網,將自己的品牌借給英國第五大移動通訊營運商one2one公司,成為第一家沒有自己網路基礎設施的移動電話營運商.

  維珍集團早已注視澳門市場,集團旗下的澳洲藍色維珍航空,曾有意與澳門航空合組一家低成本航空公司,但最終合作計畫告終.維珍王國的業務,早已沒有地域界限,更拓至太空,計畫約在2009年推出太空遊….

                      維珍集團在澳門的投資正是藍海戰略進入澳門的第一次,但亦是最終..為何?布蘭森集團在投資澳門的策略上 供應鏈 方向  客觀上 時間上都是正確的,我也十分同意.在澳門航空的合作是失敗的,所以影響整個策略的完整性,即失地形,是兵法上的;;其次,布蘭森集團在消費者的滿足上是一絶(維珍應成為字典上的新專有名詞),,簡單來說,在實証主義上現代消費者心理的學說仍是空虛,即不能滿足到消費者,即布先生的策略對消費者真正達到滿足是錯誤的.總體來說,藍海戰略只注重消費者的滿足度,在組織 管理 財務 等方面的缺乏,(滿足度又如上所說受到質疑),加上實証主義在現代營銷的再發現和特破,更使藍海的存在是需要質疑的..

我的論文(5)

30 八月

      (3)從人力資源管理來說

         1,人力資源策略管理的限制主要包括企業未能完全自由地調配員工去切合所制定的策略 管理者未能完全理性地制訂和推行策略 管理者未必有足夠的權力去運作,與及策略未必受到所有員工的接受和支持

          人力資源策略管理作業中,企業文化的影響是無所不在,它可以構成助力,也可以造成助力,人力資源的發展是藍海所沒有的

         2,當代的策略管理,結合了長期規劃及有效的策略性成功分析技巧等兩

          門專業學問,作為其理論的藍本.在實務運用上,它其實是由一系列針對高階管理決策所提出的建議案所組成,根據這些建議,組織資源得以在顧及環境條件的前提下進行理性分配,因而確保了組織的競爭優勢.這無疑是策略上的新思維,是向前的,是理性的,是有差異性的

        (4)從組織行為來說

         1,組織中的變革包括兩項即為計畫性變革的目標,和有系統地朝向所預定的方向而努力,達成企業持續發展的目標

          (i)組織尋求增進本身順應環境變化的能力

         (ii)尋求員工行為的改變

         並分為

          (i)科技的變動

         (ii)外在環境的變動

         (iii)組織內的變動

         這些在組織行為學上是一種變動,連續影響消費者,至整個市場,是無形,是無法逆轉,是一種推動力,更是一種引力()

         2,態度是指個別對外界事物的一種較為持久而又一致的內在心理和行為傾向.人們在認識客觀事物或工作交住中,總是對人或事產生不同的反應,做出各式各樣的評價,如贊成或反對 親近或疏遠 喜歡或厭惡 接受或排斥等等.這種對客觀對象所表現出來的積極 肯定的或消極 否定的心理傾向,是一種內在的心理准備狀態,它一旦變得比較持久穏定,就會成為態度,..這說明態度是一種消費者常有的理性想法,是較難量測的,但具體地被人們和紅海所接受的,而又一目了然

          3,如果與對方直接談判的希望不大,就應採取迂迴的策略.所謂迂迴的策略,就是先通過其他途徑接近對方,彼此了解,聯絡感情,溝通了感情之後,再進行談判.人都有七情六慾,滿足人的感情和慾望是人的一種基本需要.因此,在談判中利用感情的因素去影響對手是一種可取的策略..談判的成功要素在藍海和紅海是同樣重要的.

           4,(i)隨著員工文化背景的日趨多元化 老齡化問題日益嚴重 婦女和少數民族在勞動中的比重越來越高 勞動力受教育的程度越來越高,組織不得不改變其人力資源策略來適應關於勞動力方面的變化

            (ii)今天,技術進步的速度比歷史上任何一個時期都快.伴隨新技術的發展,特別是信息技術的發展,對組織的運作 組織中的權力關係 管理人員和一般員工的工作方式 至企業如何發展 完善其戰略等方面都有深刻的影響

            人士的學歷影響生產的產品,這關係到消費者的利益,亦是紅海所

關心的,正是一步步代表一種經營方式

         (5)從策略管理來說

            1,當我們有了一個事業構想後,就必須將相關的資產整合在一起,以建構我們的事業.一般來說,我們一定需要用到錢,也就是財務資本;另外我們還需要員工,也就是人力資本;最後,我們還必須有關係,包括供應商 政府單位 顧客 配銷商 ,以及其他相關夥伴關係,以便讓我們的事業得以營運.這就是一個基本策略的組成和構想了

             2,大部分的企業都必需要與他人競爭,這些競爭者同樣試圖要滿足某些尚未被滿足的顧客需求.為了要成功吸引顧客與留住顧客,因此企業必須有某些凌駕於他人的優勢.在一些義式餐廳,其優勢應該是擁有比其他餐廳更道地的義式料理.如果這個優勢對顧客來說具有意義,則應該能使這家餐廳與其他餐廳產生差異,且能帶來成功的經營契機,就是這個說法..

              3,因此,企業的最終極目標就是創造價值.不過,每家企業都必須決定如何為不同的相關人士創造出價值;有些企業只將其企業目標限定在為股東創造價值.不過,我們的假設基礎則是,如果我們不能為顧客及他人創造價值,就無法為股東創造價值.這種價值是現實的,而且只有紅海戰略才有股東制的,雖然不是一個好方法,但是十分有用的

              4,整合策略探討的是控制.當公司成長時,會有機會對格值鏈中過去不在公司控制範圍內的某些部分獲得控制權.整合的形式有三種:向前整合 向後整合 水平整合.向前整合的發展方向,是朝向價值鏈的顧客端,向前整合通常包含取得配銷通路或消費者服務活動.向後整合則是朝價值鏈的供應商端尋找利益,但這種控制是紅海比藍海優勝的,雖然兩者都十分具體

              5,根據如克的看法和一般的常識,公司的核心事業是由其用以建立競爭優勢的產品組合 顧客區隔 程序和技術來判定的.在此有兩件事必須注意:首先,核心是根據公司對其商業模式所下的定義來決定的.其次,我們可能尚未體認核心事業中的競爭優勢立場,這也是調查核心何以能導出較佳策略的原因

               6,當我們發現可藉由讓消費者根據其需求和情況設計產品規格來為他們創造價值時,就可考慮採用客製化策略.藉由創造這種客製化的獨特產品或服務的感受或現實,我們將使買家喜歡我們的產品,得到比大量製造的產品更高的售價和更高的忠誠度.這種策略看似不同,但在紅海和藍海是相同的(在效用上是不相同的)(

我的論文(4)

30 八月

,缺點

(1),從市場學來說

1,行銷環境分析行銷環境分析的目的在於決定行銷策略,行銷策略則需個別對顧客的消費活動以及同業的競爭策略動向等外在因素進行分析,並對

  本公司自己的經營資源作一評估(內在分析)

        外在分析               內在分析

        ———–               —————

      總體環境分析             公司本身分析

      顧客分析

      競爭者分析

  這個分析對紅海是十分重要的,是評別以後市場的一種最普通方法,亦是市場學的性質

 2,商品價格有兩種意義,其一表示商品的價格,另一為直接產品收益.企業針對產品生命周期的需要,分別採取價格策略,此外差別價格策略及促銷價格策略等不同的作法亦值得特別注意

    從產品生命周期看價格策略:

      (i)產品導入期

       —-去脂價格政策早日收回開發投資費

       —-滲透價格政策早期市場佔有率

      (ii)成長期:通過價格較能特平或略有下降的傾向

      (iii)成熟期:此時採取差異化價格不容易,結合過剩生產能力的競爭策略仍以價格為中心

    這種生命周期的別具意義是藍海無法做到和取代的,更加在價格戰上

 3,信息搜尋

涉及購買決定的人們以各種渠道獲得信息:消費報告 推銷人員 專業雜誌

 家人 朋友 當地專家.作為一名管銷經理,應盡力在購買人做出購買決定

的時間和地點,把自己產品好的信息盡量告訴姶他們.比如,商店里布置的

購買點就起這個作用..在信息的傳遞上紅藍海是一樣快速的,但紅海是廣

面的,而且是不多樣的,要求高的

    4,銷售地點決定:在那裡賣?

      討論分銷渠道時,目的是確定現有的渠道有那些,可獲得的毛利有多少.在一階段,產品決定己經作出,目標市場也己選定,那麼營銷人員就必須選擇

       適合於自己產品和對有意購買者有利的分銷渠道了.這種分銷就一環接

       一環,發生連鎖,好比己決定了(市場)一樣,十分獨到,是藍海無法做到的

    5,價格決定:我應當如何定價?

       與產品決定一樣,價格決定會因採取某個分銷渠道或廣告策略而極大地

       影響營銷方案.定價本身可以使你的產品有別你的競爭對手.雨果和勞斯

       萊斯在汽車領域中之區別如同一個天一個地.每一產品和服務的定價都有其各自的理由.你沒看見一雙耐克鞋的售價出於心理上的考慮為59.95

       美元而不是60美元嗎?除了心理定價外,從事研究和分析的專家們……

 心理上的考慮住住會決定一個的購買想法,這個想是天是地,正是藍海要

 再發展和深思的,這也是一個重要的心理考量..

     6, 市場一詞多年來逐漸具有了多重意義.按照它的本義,市場是指買賣雙方

       用以聚集和交換商品和勞務的具體場所.中世紀的小鎮有一些用作市場

       的廣場.在那兒,賣方帶來貨物,買方買走貨物.在如今的城市中,買和賣發生在購買場所,而不是在市場內.對經濟學家來說,市場指所有進行商品和

       服務交易的買方和賣方.由此,軟飲料市場包括賣方,如可口可樂和百士可

       ,以及所有購買軟飲料的消費者.對市場營銷人員來說,市場是指產品或

       服務的實際和潛在購買者,這種解釋正是藍海所不能接受的

     (2)從顧客服務管理來說

      1,CRM的戰略和戰術目標是通過改善與正確客戶的溝通,通過正式的渠道,在正確的時間,提供正確的內容,從而增加商機,除此之外,公司需要

        詳細了解以上目標的益處,具體特徵如下:

(i)正確客戶

  在他們整個生命周期過程中管理客戶關係

  通過增加份額實現客戶潛力

(ii)正確提供

   高效地增加你的公司  產品與服務介紹給顧客以及潛在顧客

   為每位客戶量身定製你的產品和服務

(iii)正確渠道

   協調每個客戶接觸點的溝通

   與客戶的渠道偏好進行溝通能力

   捕捉和分析渠道信息,並用於不斷地學習

(iv)正確時間

   基於適當的時間,高效地向客戶傳遞信息

   保持實時或近似實時溝通或傳統管銷的溝通能力

這些都是合時的時間去照顧客戶 進而導入市場的一個手法,是紅海

所做到的

        2,許多公司傾向於將客戶分為零售客戶和商業客戶,這與公司的歷史或

         所屬行業以及採用大量或高額訂單為主的銷售方式有關,  技術擴大了可觸及客戶的范圍以及客戶與公司發生直接接觸的能力,有必要

         對客戶群體作出清晰的定義.這將丰富你公司的經營理念,同時重新定義嬴得這些客戶群體所需的信息.競爭和新型消費主義的誕生,使得

         客戶在公司行為中獲得了重要的位置..

         這樣膨漲客戶的方法是既傳統又實用,但不失一種不可或缺的方法

       3,客戶曾經經歷過從糟蹋對待到充分滿足,信速明白了90年代所發生的市場革命的意義.客戶終於被更多地看作是有著鮮明需求的個體而不是一個數字符號,他們正在將需求反鐀給供應商們.在他地從前不敢奢望的領域,他們也可以討價還價,他們會告訴名牌連鎖店經理們什麼是他們想要的,包括商品來源 設計 樣式 組合 組裝 運送和保存等方面.正是這因素,造成客戶的不確定性,而藍海又是那麼確定一套理論,是帶有一點毛病

        4,客戶關係管理的益處通常出現在如下領域的一個或多個方面:

          (i)獲得客戶的成本較低

            節省了市場營銷 郵寄 接觸 追蹤調查 實現和等方面的開支

          (ii)不必獲得過多客戶

            同樣能保持穏定的業務量

          (iii)減少銷售成本

             通常,現有客戶更善於作出反應.對你的渠道或分銷商的更多了解更能增強客戶關係的效果.CRM還能減少促銷活動的成本並提供

             營銷和與客戶溝通方面更高的ROI

           客戶作為一種顧客是值得深思和研究的(是如前面很多所說的)

日子去驗證

我的論文(2)

30 八月

,優點

 (1)我們可以看到,大多數企業生產的產品都是給顧客提供某種工具,如果要說是滿足需求的話,只是滿足了客戶對解決問題的手段的需求,即給顧客提供了解決問題的工具,而不是解決問題本身,這反映出顧客的需求性,是藍海上的甲板,亦是其要點

 (2)幾乎在任何一個比較大一些的行業中,都會有大規模供應商所忽視或者無力顧及的產業空間,有些初看起來非常邊緣性的產業空間,如困得到發展,很有可能成為具有相當規模的市場空間,甚至可能發展為膨大的行業,反映出藍海的巨大吞吐力,是具有實 經兼容的特性.例如,沃爾瑪以不起眼的小鎮平價商店做起,發展為世界第一的連鎖超市;它的成功只有一點,就是實實在在地湧向藍海

(3)其實,很多產品的特點都是由人們的習慣所決定的,但在消費人群中未必所有人都有相同的習慣,而且,不少人的習慣也是可以改變的.所以,對一些產品的特徵進行反向性設計,有可能形成一個同原產品相對應的市場空間這就是藍海的適應性,將習慣變成一種潮流,設計上是超乎的,但反映出事實和消費者心理啊!!

(4)對中小企業來說,創新最重要,但不能沒有方向,要對潛在和未來需求,通過將功能結合來滿足.這視同一種間接性的紅海侵略,確是它的優點但又帶點火藥味,是值得留意的,像像宏達電子將快要消失的PDA市場,結合通訊,將很多科技視為單獨的模塊,組合起來成為吸引顧客的獨特賣點,這就是高科技未來的機會

 (5)任何一種產業或者行業都有其生命周期或者規模邊界,也就是說,並不是任何產品都可以產量越做越大.因此,生產企業總有一天必須要考慮:下一步該如可轉變業務發展的方向.任何一個企業生產過程中都會形成許多可以  伸開發的相關產品生產能力,如果能夠將這樣的潛在生產能力發掘出來,去滿足相關客戶的相關需求,就可以取得意想不到的藍海效果.中國經營報社近年來的發展就是一個很好的案例..

  (6)其實,從產業發展的規律看,傳統企業當然會有逐漸勢的趨勢,但並不等於一旦進入衰退階段,所有的生產企業都注重要退出歷史舞台.通過保留傳統特色,同時注入新的因素,完全可以使得一些企業發現和創造新的市場藍海..人的心理總是有懷舊和求新的兩種方向,兩者看似對立,即並不是互不相容.所以,可以看到,有不少以推陳出新為戰略選擇方向的企業取得了相當良好的市場業績,這是並列並行,反映出經濟上的一種發展勢頭,是不可忽視的,而且是被看清的,.這正是藍海戰略的特色,是強的一面,這是不容致而的

 (7)有限的市場機會導致厰商規模不足,沒有辦法成為國際性企業.然而正如波特教授所講,低成本並非長久的策略,現在大家都去大陸設廠,其實你我的成本相對差距縮小,最後變成沒有獨特的優勢,你的價值曲線也沒有差異性,正要發展出真的新藍海啊!!

 (8)實際上,在現實經濟中,除了壟斷產業之外,完全沒有競爭對手的純粹藍海是很少有的,所以,實行藍海戰略並不是怕競爭,逃避競爭..藍海的開拓過程從來不會沒有競爭.如果沒有競爭就沒有競爭力,而沒有競爭力的企業也就根本不可能成功地實行藍海戰略.其實,顧名思義,藍海戰略的概念本身就具有競爭和商戰的意義,有如兵法行運止水,發出生光

 (9)多數消費者選擇旅遊商品時,會衡量價格和天數,但慢慢會發現選擇旅行團,價格只是其中的一個因素,服務和信用反而更重要,如果旅行社的質量不佳,就變成快樂出門,回來却一肚氣.旅行是一種服務業,很重要的是質量,但消費者往往不清楚誰的質量好,因此品牌變成很重要的考慮,本身就是有很好的差異性在藍海中品牌管理是幾乎達到自然,可以說是優點..但由於不管,正是它被批評的地方,是好是壞確實要實行多年後才知道…..

(10)在經濟生活中,有的消費過程需要由很多行業的許多企業來提供各種產品和服務.消費者對於整個過程難以事先就有充分的信息.所以對客戶來說,整個消費過程充滿了不確定性和風險性.過程是好,但人是活的,所以在策略上是成功了一半,視其自然規律而定

(11)藍海戰略體現了戰略管理方面的革命性轉折,也就是在總體構造不變的基礎上進行定向拓展,轉向對市場總體構造進行顛覆.藍海的建立靠的不是技術上的創新,更多是價值上的提升,靠的不是對將來市場前景的想像和推測,而是當前市場新的審視和二度構建,因此企業領導人就能用這套方法全方位地捜尋藍海,藍海可以從當前行業的紅海中涌現,也可以產生於當前行業邊界以外

(12)藍海戰略的概念本身就具有競爭和商戰的含意..有時候,主動退卻也不失為一種積極的戰略.孫子曰:”故善用者,避其銳氣,擊其惰歸如果在市場競爭中明顯處於不利的位置,一時又無法改變,那麼主動放棄不失為一種最的策略,這不是失敗,而是有計畫地退卻,並隨時準備抓住新的時機再次出擊,這好比再次再厲,戰略上攻敵的所不能及而又獲得民心,正是其特點和攻心的地方

(13)說到底,藍海戰略是為了吸引和保持住產品的消費者.消費者對企業的產品有一種期望值.如果企業提供的產品和服務符合或超過了消費者的期望值,消費者就會感到滿意,感到滿意的消費者就會與企業保持忠誠的關係,購買更多該企業產品,對產品的價格也不再苛求,並且可能為該企業進行義務宣傳,久而久之,獲利和回 增是增多的,反映現在社會在改變下一種現象和想法

(14)藍海戰略的目的是為了滿足消費者的需求,但是要了解消費者的需求可不是一件容易的事,決策層必須研究消費者的觀念  喜好 購買方式,以此來確定產品的特性 價格 銷售渠道.在表面上,和上面的說法是一樣的,但細看下正是反映出消費者的矛盾消費心理,正是新開發的技術  對藍海有利的地方..

(15)開啟藍海,就是一方面降低成本,另一方面提高消費者的價值..這是為企業自身和消費者創造價值提升的基本方法.因為消費者的價值是由通過企業給消費者創造的效用和價值構成的.而企業嬴得的價值則以價格和成本中來,價值創新唯有在企業領導人把效用 價格 和成本的管理 都和諧統一的條件下,才能執行下去,這個過程是需求去發揮其效用的,一步一步,好似譒譯一樣,點點滴滴,正是藍海戰略可愛的地方

(16)其實,產品的發展戰略還可按照這種合乎邏輯的方向來確定,即把各類別產品的功能集中化和細分化,針對各種不同的功能開發出產品系列,也就是說強化一種產品的某些針對性功能,刪減另外的次要功能,如此一來既強化了產品的有效功能,又降低了產品的成本價格,而且從競爭激烈的紅海,割了競爭減弱的准藍海.顧客對產品的消費習性,住住是從追求功能齊全的產品漸漸轉變成喜好功能單一實用的產品.因此,產品是向多功能還是單一功能產品方向開啟藍海,均不失為戰略選擇的一種方向,它們的共性是::發現顧客消費的類型特徵,一類消費者或許就是一片市場藍海.因此,實施藍海戰略的起點,就是尋找和確定消費群體及其特有的當下或潛在需要.反映事實,形成一片片的藍海,這種分離就造就其各種聯繫和特色,正因如此,藍海既是合緃也等於連橫

(17)雖說以消費者為中心的企業應當使消費者高度滿意,可這並不意味著要使消費者的滿意達到最高值”..其一,企業能夠採取降價或增加服務的措施來使消費者更覺滿意,可是會致使企業收益降低.其二,企業能夠另尋他法增加盈利,比如改進製造技術或者是研發上投入更多資金.其三,企業有眾多利益關聯方,包括員工 零售商  供應商 股東 ,為了滿足消費者而耗費過多,會減少用於增加其他相關成員滿意度的投資.最終,企業當採取以下策略思維,即需在所有資源的限定範圍之內來高水平地令消費者滿意,並可以為其他利益關聯方提供起碼能夠接受的,滿意條件,並久之而恆

(18)雖然非消費者的世界常常能發現藍海機遇,企業却對察覺誰是非消費者有點麻木,不知怎樣開發他們所代表的新需求.為了使新消費者日益增多,將潛在的巨大需求轉化為現實需求,企業必需對非消費者的世界加深了解有三個層面的非消費者能夠轉化為消費者,他們與你所處市場的相對距離各異.第一層面的非消費者距你的市場是最近,他們就游盪在市場的邊緣上.他們是出於迫不得己,最低限量地購買商品和服務的消費者,可從其打算來看却是行業的非消費者,只要遇上良機,他們會隨時跳槽,脫離這個行業不用多說,其他的層面正是藍海所遇到的機會,要有所求的地方

(19)決策者可降價到競爭者同樣的水平,降價的動因有三點:其一,降價後銷量上升,成本下降;其二,不降價市場占有率就要下降;其三,一旦市場佔有率降低,要想卷土重來就很不易了降價在短期內會降低利潤,因而有的企業為了保持盈利,會偷工減料,減少服務和營銷溝通,但長此以住會失去部分市場份額,所以,當企業降價時,應盡量保持產品品質,

例如當消費層續漸增加,你所佔的牌子受市場人士所應同的,這就要十分小心,因為同行一定以降價來促銷(量是一定有,但利潤相對減少),此時藍海戰略有其功能了可以重修消費者的消費來源來減少其不利地位,利用暖暖的藍海來羽化市

(20)開創藍海的戰略行動是判定一個行業或公司是否正走在強勢盈利增長大道上的關鍵因素.藍海的開啟是使行業興旺發達  企業財源茂盛的重要泉源.也可同可作為一個決定性的核心因素,推動企業在盈利增長中興隆起來,而當另一個企業開啟出新藍海並取而代之時,前面這個企業也會因這片蔪新的藍海而衰敗下去

               

我的論文(1)

30 八月

   ,簡介

(1)從這個意義上來說,藍海戰略代表住戰略管理領域的范式性轉變,即從給定結構下的定位選擇向改變市場結構本身的轉變.由於藍海的開創是基於價值的創新而不是技術的突破,是基於對現有市場現實的重新排序和構建而不是對未來市場的猜想,預測.可以說是一個步步為營的實行理論

(2)它認識到,要想在未來取勝,就必須停止與其他競爭對手間的競爭.打敗競爭者的唯一辦法,就是停止那種試圖激敗競爭者的做法,並且一步履來行,採取光明的想法,正是藍海的一個看法

 (3)不在於尖端技術,也不在於進入市場的時機”.這些因素有時會存在,但更多時候,它們並不存在.只有當企業把創新與效用 價格 成本 整合為一體時,才有價值創新.如果創新不能如此植根於價值之中,那麼技術創新者和市場先驅者往往會落到為他人做嫁衣的下場.重要的一點是,價值創新  戰了基于競爭的策略思想中最廣為人接受的信條,即價值和成本間的權衡,取舍關係亦是另一回事,即帶出存在意義的重要性藍海戰略是如何說:就是存在比創新比價值重要,正是人的需求(所致)

(4)(i)戰略制定原則

          重建市場邊界, 注重全局而非數字 ,超越現有需求

          遵循合理的戰略順序

     (ii)戰略執行原則

          克服關鍵組織障礙, 將戰略執行建成戰略的一部分

     (iii)各原則降低的風險因素

          找尋的風險  ,規劃的風險  ,規模的風險 ,商業模式的風險

     (iiii)各原則減低的風險因素

          組織的風險  ,管理的風險

 

  (5)要想從根本上改變一個產業的戰略怖局圖,你就必須開始把你的戰略重心從競爭對手移向他擇市場上,從產業的顧客移向非顧客上,簡單來說,就是突破購買心理 的上限,游向未知的藍海市場來得到更愉快的利潤,加以進步

  (6)在廣泛的意義上,一家企業不僅僅與自身所在產業中的對手企業競爭,還與其他產業中生產他擇性產品或服務的企業競爭.比如,在個人理財方面,人們可以購買和安裝一個財務軟件,或用一個會計師.  軟件,會計師或铅筆大致上互為替代品.他們形式上完全不同,但功能相同,那就是幫助人們管理財務.與之相對,有些產品和服務可以在形式上和功能上各不相同,却服務於相同的目的,一功一過,一得一失,互為補足,正是藍海的精髓

(7)跨越買方鏈

     在一個產業中,企業常常會瞄準不同的細分顧客群,比如說是注重大主顧還是小主顧.但是產業卻往往鎖定同樣的買方群體..比如說,制藥業幾乎把全部注意力都放在施加影響者,即醫生身上.而辨公設備業則十分注重購買者,即企業的采購部門,在組織上正是一個藍海戰略特點::開始時住住會有所有失,但經多次選擇後,就能由客戶轉成非客戶消費上;;是一種新方法

(8)跨越時間

          很多企業事到臨頭,才緩慢而略顯消極地適應這些潮流.無論是新技術的產生,還是政府管制政策上的變化,管理者們往往注重於預測潮流本身.這正說明個人藍海是能預測的,當然還要視乎能改變成藍海的覆蓋率而定,否則也是空空藍海

(9)視覺的佈局

      想藍海策略成功,必須要有海一樣的精神和方法,採取新力學主義,並持之有效.例如,1999年起,三星電子設立了價值創新公司年會,由公司高層經理主持.在年會上,人們通過演示和展覽來分享三星大量成功價值創新項目的經驗,最優秀的項目還是得到獎勵..用這種方法,三星電子建立了一套共同的語言系統,為公司注入新的企業文化和戰略規範,使公司的業務構成從紅海轉向藍海

  (10)企業商業模式的成本一側要保障它為企業自身創造價值的飛進,而這種表現形式就是利潤,等於價值減去生產成本.只有把傑出成本  戰略定價 和目標成本三者結合起來,企業才能實現價值創新—–為買方和企業本身所創造的價值起飛,這種創新正是人 管理 相結合而成,而且要保持和平進步的心理,才能提昇企業功能,即有更多利潤

  (10)(i)是認知上的障礙

     (ii)有限的資源

     (iii)組織上的障礙

     以上的障礙都是藍海戰略運作時遇到的,因為人的特點是不設實際,在實在運作上往往會有意冇意出錯,造成組織上的錯誤,要轉變成一個藍海戰略要求更多面性,所以造成障礙 :<

(11)企業最終需要求助於最根本的行為基礎,即組織基層員工的態度和行為.你必須創造一種充滿信任和忠誠的文化來鼓舞人們執行他們所認同的戰略,不是一字之差地去執行,而是抓住戰略的靈魂去執行它.對藍海戰略來說,這一戰鬥極困難.當人們被要求走出他們的習慣范圍,改變過去的工作方式時,恐慌情緒便會增長,所以藍海戰略需要一些更可靠個人藍海來主持和分享,以更科學的方法去面對和實行,以達分眾的藍海

   (12)而最重要的是,,這些藍海的開創都不是技術創新引發,而是用現有的材料作後盾,基本技術一直存在,而且只是交換了消費群.即使是福特公司革命性的生產綫也可以追溯到美國的肉類包裝業.汽車產業的吸引力在很大程度上是由藍海戰略行動驅動住,興起了再衰落,然後再興起,可以說是藍海的非連續性的特性

 

激勵的作用(2)

30 八月

III,如何激勵企業競爭力

1,如果依據企業x案的形式,工作小組是由來自不同管理的人共同完成某個特定的目標或案子.但是,無論如何,舊式組織時常遭遇的難題是,當銷售 行銷 生產以及研發等各個不盡相同的功能,都持有截然不同的重點時,便會產生內部爭執衝擊,而且對於客戶服務的水準也會大打折扣.程序的結構上應建立在對共同的目標持有相同的共識,並且提供的產品品質及服務形態,需達到所需的水準才行

2,組織欲運用,必須有很多人偶而願意從事此工作要求更多的事物,如困系統內的成員均照章行事,工作將很快陷於停頓.組織的運作有賴於許多自發的合作,和對組織目的的期望

3,有機式管理體系的特色

  將專門知識與經驗貢獻給公司共同任務

 個人任務的實際特質是其任務被公司的全盤情況所設定

 經由跟他人的互動,個人的任務被調整並不斷重新界定

 責任被卸除,像權力 義務及方法一樣有其限制

 對公司所作的x諾超出其他技術性的問題

 具有一個控制 ,職權與溝通的網路結構

 不再讓公司再頂上全知的黑鍋;關於目前任務上技術或商業性知識的具有遍佈於結構網的每一地方

  組織內的溝通內是側向而非垂直方向;還有,不同地位之員工溝通,有似協商而非命令

  溝通之內容包括資信與勸告,而非指示和決定

  對公司任務與對物質進展的技術風氣的誠諾,比忠誠與服務更有價值.重要性 ,名聲和歸屬感,專業知識, 在公司呆的產業 ,技術和商業環境獲得滿足

4,近年來管理人員己逐漸體驗,除非獲得其他影響工具的支持,權威極難單獨發揮控制決策的約束力量.影響決策因素既多且雜,因此掌管少數工具很難達成控制效果.除非屬下足以提供對大多數決策的誠諾,並加綜合研判,監督的工作往往是徒勞無功的.

5,為了解組織行為,須先了解組織與其環境中的各社會利益群體之關係.組織須與環境競爭以求生存,組織既可順應環境需求,亦可突破就防衛性措施者,可以從事組織變革的發展,藉以改變結構設計 ,獎酬制度, 群體標準等,使組織更能適應環境需求.

6,例如,南韓是成本方面,她比中國高,;在知識層面上,比不上日本.於是他們認為南韓惟有向知識型經濟轉型才是出路.所以受政治激勵並提出人才,因此到了2000年成立了為期三年的知識經濟的轉型計畫,這也是南韓在亞洲金融風暴後經濟崛起最快的原因之一

7,職業活動對人的心理活動特點提出一定的要求,例如在自動系統操控台的操控人員,要求具有快速感受操控台上的各種變化,並當機立斷地作出正確反應的能力.這可發展出一種競爭性的企業文化,即激勵

8,例如,一位剛進來的新職工,可能一下子就被一個工作班組的活動類型吸引住了,可是當他發現這個班組的真正目的,原來是想要跟行政當局進行戰斗爭 ,怠工 ,盡量減少產量的時候,他就決心離開.這點的假定這個人的個人抱負是要實現高成數 ,創造優良成績.這正是剌激企業競爭的強力的一針(方法)

9,支持幫助型模式的應用全在於領導而不取決於權力和金錢,通過領導和管理活動創造一種氣氛.這種氣氛有助於推廣員工的成長,並能為組織的利益完成力所能及的工作.領導者認為對組織的要求敷衍了事, 消極對抗並非工人的本性,之所以如此,完全是工作中的不利氣氛所造成

10,內在問題在新情勢的適應階段發生問題,此時擺在前面,須與設法解決.因為這些人帶給團隊對於權威 ,權力 ,信賴 及領導結構的感覺的結構方面若干來解決的問題.所以這個階段以人際衡突更多的可能性為特色.除非這些問題或衡突得以面對,並解決的使一成員滿足,則該團體的績效定受到不利的影響,且並永遠不可能通過這個階段向前發展.這正是企業競爭提升的一個影響點.

11,安利公司對高銷售額的激勵是其成長的關鍵.在匈牙利的共產黨主政時期,

  表現最特出的工人會得到這樣的獎賞:將名字刊載在社會主義的事信上 ,一枚徽章和在國家某地度假.現在,一名業績特出的安利公司銷售員得到的獎賞是: 名字被刊登在安利公司的月刊<<安娜格姆>>, 一枚漂亮的徽章,在公司傳統地點,如倫敦,巴黎,羅馬休假.當然.除了這些額外的津貼,還會有一張高額支票.在匈牙利最優秀的25名銷售員每日至少賺500美元,由於匈牙利每月的平均工資才200美元,所以很多人都熱衷於加盟安利

12,公司將員工的報酬的主體部分授權給團隊.公司鼓勵員工參與團隊工作以賺取相當其基本工資10%100%的報酬.根據格雷所言每個團隊都有一大筆錢,並有權決定如何分配.一些團隊對於內部的分紅採取民主投票方式來決定,而另外一些團隊則由團隊領導人自行決定,這正是組織行為中工作激勵的思維方法

13,人客服務目標

  (1)消費者或人客是服務質量的唯一判斷者.通過把他們所期望的服務與他們實

    際上所得到的服務作比較,消費者可以對服務質量作出評價.

  (2)當競爭者在商業上開展時,組織傾向於忽略其服務質量.

     消費者自信可分為—–可靠性

                         有形性

                         反應的敏捷性

                         信任性

                         移情

14,正如所有團隊一樣,人在虛似團隊中處核心地位,但也會存在獨特的扭曲現像.當和其他人合作時每個在虛似團體的人需要自主權和獨立性.這種兩難性要求團隊成員間建立信任機制.一個虛似團隊最顯著的特徵是用以聯繫成員和實施任務的一系列以技術為基礎的紐帶.虛似團隊越來越普遍是因為電腦和電信技術的快速發展.即可發展企業群組,以提升競爭力.

15,有意將衡突引入決策過程x 至可能會很有益.在團隊決策時,一個凝聚力強的團體想達成一致的願望可能會影響他們考慮其他可選擇放棄的能力..一個團隊可能會產生一個團隊思維,而這個團隊思維可以通過一個或更多的不同衡突觀點的引入而減少.最後,對沖激的積極態度鼓勵人們解決他們的差異,參與到發展一個有道德的公平的組織中,並直接應對不公平.以提高生產效率,刺激企業競爭力

16,社會信息加工

  工作特徵強化模型基於這樣一種假設,即當問到員工的工作特徵時,他們能夠作出合理 ,標準 而又客觀的反應..然而,他們對工作特徵的理解可能要受到社會信息的影響,這些信息包括 評價 觀察 和別人所提供的相似的線索.而且員工對工作待的大部分理解的要受與其有聯繫的人的影響.這樣可以激勵人心,即激勵企業成長

17,開放的系統

  現在有了便捷的軟件和共享的技術,並且己經被廣泛地應用了,這些能力擴展到供應商 人客 管制機構 x至到競爭者的x部綱路中.而且,/1織能與其客人 供應商以及其他人保持更緊密的聯繫,這也使人們不僅根據其自我利益採取行為,而且有一個共同的遠景和誠諾.這正是企業所期望

18,變革需要資本 時間 許多信任的個體..在任何特定時間里,組織管理和員工可能確定了應做的變革.但由於資源限制,它們不得不x期或放棄某些所希望的變革.此其影響因素

19,企業發展是每個人的責任,從高層主管到低層員工都是關鍵.高階主管一定要保持成長的企業和企業內其他事一樣重要的決心,同時維持既有產業要與尋求不斷成長兼容並行,以創造未來企業的遠景

   成長,能讓組織充滿活力與朝氣,大家為了共同目標 理想而努力,自然地提升了競爭力與營運績效.在持續成長中,尚能擴大營運規模或跨入不同領域,達到經濟規模或成為有影響力的主要廠商

20,無論國家或企業組織,生產力都是經濟成長的原動力,也是競爭力提升的主要結果

  為達到持續性提升生產力的目標,企業必須對適任的員工給予充分的禮遇與培訓,在適當的企業文化分陶與激勵制度下